宋志平:2023企业高质量发展的5大建议

公开课 · 2023-03-21

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2023年3月10日,嘉宾派第11季开学典礼“并肩再出发”在深圳举办。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平受邀参加开学典礼,并发表《解读企业高质量发展》的演讲,分享了企业高质量发展应做好的5件事。


作为杰出的央企领导人,宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他先后出版《经营方略》《三精管理》等十多本书籍,开创“央企市营”“整合优化”“八大工法”“三精管理”“格子化管控”等成功管理实践,被企业界推崇为“宋志平模式”。


以下为演讲全文,Enjoy~


吴婷校长、各位企业家朋友:


大家好,今天特别高兴参加我们嘉宾派第11季开学典礼。吴婷校长给我出了个题目叫《解读企业高质量发展》,所以我想就这个题目跟大家进行一个交流。


大家应该知道,高质量发展是我们现在提的比较多的一个词汇,既有国家经济的高质量发展,也有企业的高质量发展。但是国家经济的高质量发展,又是建立在企业高质量发展基础之上的。所以今天我想讲讲关于企业高质量发展,我的一些建议和体会。


国家经济高质量发展,我们提出要解决从数量到质量,从规模到效益,从要素驱动到创新驱动,从过去“有没有”到“好不好”,这是经济高质量发展的基本核心理念。


企业的高质量发展也是一样的。过去我们在企业发展的过程中,希望能够快一点、大一点,希望能够快速成长。但今天我们可能希望企业发展得好一点、稳一点,我们希望企业进行高质量发展。这些是有所变化的,大的环境变了,我们自然也在跟着变,所以有时候我们会对这种变化不适应。


我们有些企业家,很留恋过去那种高速成长的时代。我记得10年前去日本跟三菱商社的社长交流,他告诉我,其实日本很多年轻人,他们很怀念日本的工业时代。不过那个时候日本东京大街上都在戴口罩,那时候戴口罩,可不是因为什么疫情,而是因为污染。


三菱社长告诉我,当时日本的近海,都没有鱼,到处是臭河沟。他说那个时候确确实实是高速增长的时代,但是各种问题比如污染就比较严重。现在日本的GDP降了下来,但是你看日本的经济生活,还是很好的。他跟我说的这一段话,让我印象很深刻。其实我们今天也一样。有时候大家常常怀念过去高增长的时代,但是坦率来讲,那个时代已经过去了,我们必须迎接今天的时代。

那今天这个时代我们企业到底该怎么发展?应该注意哪些关键性的问题?我想跟大家谈五段话。

宋志平在嘉宾派第11季开学典礼演讲

1

做强主业


做企业,我经常讲四大主义。


第一个是务实主义。我们不要做那些虚头巴脑的事,而是要扎扎实实把主业做好,把企业做好。有时候我也常讲,我们可能更多的是要种好自己的一亩三分地,当然我们也要仰望星空,但是我们更多的是把仰望星空的望远镜做好,把玻璃镜片做好,这可能就是我们企业家的责任。所以做企业,我们应该更重视企业里那些扎扎实实的工作,而不是把过多的精力放在远离企业的一些事情上去。


大家都知道现在是个信息爆炸的时代,手机里的各种消息每天轰炸不停,如果我们总是缠绵在那里边,忘记自己的本职工作,不应该的。当然那些东西也要听,也要看。但是我们做企业最重要的,是要把自己的事做好,我们得学会深度学习、深度工作和深度思考来研究我们自己的问题。


第二个是专业主义。围绕着专业化和多元化,这么多年我们也讨论了很久。其实我们很多人做企业,最开始的时候都是做专业的,随着经济的发展,机会的增多,我们走向多元化,但是随着竞争的加剧,大家又集中精力来做好专业。


我本人是个专业主义者,我过去在中国建材做了18年的一把手,在中国建材的发展过程中,没有敢越雷池一步,就是一直做建材,从20亿收入做到了4000亿收入。国药也是这样,我在国药从300多亿做到2500亿,我离开8年了,现在国药做到7000多亿的收入,也是始终只做医药这个行业,没有敢越雷池一步。


我讲这些是什么意思?就是想告诉大家,对于大多数企业来讲,我们可能还要聚焦专业主义,因为我们的精力、能力、财力是有限的。


第三个是长期主义。做企业不是百米冲刺,也不是马到成功。其实马到了,也不一定成功。做企业实际上是一个马拉松,是一个长跑,不是一朝一夕的事情。有人问我,宋总,你说做企业做多少年才能做好?我说你要想做到好,可能要十年二十年,你要想做到极致,可能需要三四十年。


有人问宋总你怎么算出来的?我说不是算出来,是我做出来的。我在中国建材时,旗下做得比较好的企业,像北新建材、中国巨石这些公司都有40多年的历史,才做到现在可以说是世界一流的企业,也是绩优的上市公司,都经历了非常漫长的过程。


第四个就是客户主义。因为我们所做的一切都是为客户服务,都是为了创造客户,所以客户是我们企业的江山。这是我们做企业的出发点。


除了四大主义之外,我们还有四大核心,就是我们一定要有核心业务、核心专长、核心市场和核心客户。


核心业务,我们叫业务归核化,也就是核心业务我们要做大做强,非核心业务尤其是有出血点的非核心业务,我们要果断把它剪掉,不要在非核心业务上下很大的功夫。

核心专长,企业要明确自身的核心专长是什么,没有核心专长,就没有核心竞争力。企业如何打造核心专长,提高核心竞争力?这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异,制定差异化战略,通过差异化竞争,塑造品牌知名度,从而提高企业的核心竞争力。

核心市场,就是我们的市场究竟在哪里,到底是国际市场,是国内市场,还是区域市场,是行业市场,我们必须要搞清楚。比如像中国建材的水泥,就是一个短腿产品,它的核心市场只有200公里,因为百公里的运费,吨运费就50块钱,200公里就是100块钱,对企业来讲挣这100块钱就够了。所以像中国建材,它做水泥,不是在全国都做,而是做了45个地级市,这是它的核心市场。核心市场里边,赚的钱占它整个利润的80%,这叫精耕细作你的核心市场。


核心客户,每个企业都要有忠诚的客户,客户不光是销售员去维系,企业一把手也要关心和关注客户,你看董明珠,虽然身为董事长,还经常直播带货和客户交流。

我主张要有一个业务焦圈,就是横向选择的时候,一般的业务我们不要超过三个,三个为限;纵向,我们在产业链上也不能做得很长。我不大赞成做全产业链,因为全产业链我们没有那么多的精力和财力。


惠普公司创始人之一戴维·帕卡德有个“帕卡德定律”,他说大企业衰败可能是三方面:第一个是人才的成长跟不上企业成长的速度,企业快速扩张,人才培养不够,就会衰败;第二个,不是说机会太少,而是机会太多,眼花缭乱,可能也会衰败;第三个,战线拉得过长,会衰败。


再一个就是关于企业定位,定位很重要,我们到底怎么定位自己?如果你是中小企业,可能就要围绕着专精特新做。如果你是大企业,就要围绕着世界一流去做。


这两者是不同的。像专精特新,大家都知道专业化、精细化、特色化、新颖化这些东西;世界一流,是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代这些内容。所以我们要定清楚自己的位。


如果我们做专精特新,我们就做小巨人,做单向冠军、隐形冠军;如果我们是500强,可能对标的就是世界一流。


我有时候给大家讲,也不是每个企业都要对标世界一流,我觉得我们在不同的定位上,可以采取不同的对标。还有,大家都希望上市,是不是都得上市?也不见得。


有的适合上市,因为资本市场大家都知道它的创新能力,给的估值很高,也就是你确确实实有成长性。但如果你说我只是赚了钱,我不具备很高的成长性,也不见得非得上市。


我们现在全国的公司制企业有5000万家,A股市场我们只有5100家上市公司,我们的上市公司仅占我们公司数量的万分之一。讲这是什么意思?就是我们不见得都得上市。有的可以追求上市,合适的就去上,不合适的也不是非要走这一条路。找到适合自己的路,有一个清晰的定位,这样更好。


这就是我今天想讲的第一部分内容,做强主业。过去4年,我做上市公司协会的会长,我发现上市公司出了问题的,除了违法乱纪之外,大部分都是因为偏离了主业,盲目扩张,什么都想做,最后轰然倒下。所以把这一点放在第一位,就是想告诉大家,扎扎实实做好我们的主营业务。


宋志平在嘉宾派第11季开学典礼演讲

2

创新发展


现在创新词汇用得很多,但是人家突然问你说什么叫创新,你可能不见得能够回答上来。实际上熊彼特在1912年那本《经济发展理论》里,进行了清晰的论述。


他讲什么叫增长,什么叫发展。那增长和发展,区别是什么?熊彼特说从1辆马车到1万辆马车,这是增长;从马车到蒸汽机车,这叫发展,也就是发展是质的变化,这是一种创新。增长,它是一个量的变化,不见得是创新。所以我们今天用高速增长和高质量发展,来区分增长和发展之间的关系,其实和熊彼特书里的核心观点不谋而合。


熊彼特认为什么叫创新?他认为创新就是新组合,新组合就是生产要素和生产条件的新组合。这个组合可能是技术的组合,也可能是商业模式的组合。只要是组合,就是创新。


像今天我们讲电动车,电动车和汽车相比区别在哪?汽车的组合是什么?是油箱、发动机、方向盘这些东西。而电动车是电池、电机和电控。这场新的组合,产生了一个新的产品。


京东、淘宝这些东西,是什么新组合?是互联网、外卖、商家和我们客户之间的在线上的一种组合,颠覆了我们过去的实体店,所以创新其实是一场新组合。这个组合谁来做?是企业来做。在哪组合?在企业里。企业里谁来领导这场组合?是企业家。企业家用什么去做组合?用资本。


你看,几句话就把创新讲清楚了。创新是新组合,组合的主体是企业,领导企业组合的是企业家,用于组合的是资本,资本是企业家创新的杠杆。


但是企业家的创新和科学家的创新有所不同,科学家的创新是要发明和发现,不见得有短期的利益企图,比如我发明了引力波,证明引力波的存在,这引力波马上能赚到什么钱吗?不见得。


但是企业家的创新,是有硬约束的。要么你有当期的效益,要么你有市场的价值。如果这两个你都没有,再好的创新你还不能干。


像当年摩托罗拉,做的卫星电话,把66颗卫星打到天上,覆盖全球,你要说真的是个好创新。现在马斯克也在做星链计划,也是这东西。但当年,对不起,当年摩托罗拉的卫星电话有两个问题,一是信号没那么强,二是费用太高,一分钟好几美金,所以它就亏了27亿美金。最后摩托罗拉由盛到衰,这是个拐点。


这告诉我们什么问题?我们企业的创新必须有效益或者有价值。所以做企业,我们的创新比科学家的创新还要难,因为我们有一个硬约束,我觉得大家也要很清楚。


再一个,创新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是创新。在美国,高科技创新只占社会贡献的25%,中科技、低科技、零科技,它占有社会贡献的75%。


什么叫零科技?就是商业模式创新。这是德鲁克1985年提出的概念,他当时以麦当劳和肯德基为例,指出这两家企业自身并没有什么高科技,但创造了巨大的财富,这也是创新。今天像京东、淘宝、滴滴,实际上都是商业模式的创新,包括很多企业其实都是商业模式的创新。


像我过去工作的中国建材旗下的北新建材,它一个主产品石膏板做得特别好,在全国市场占有率有60%,每年也有200多亿的收入,三四十亿的利润,很稳定。即使去年那样的环境,也很稳定。它的产品石膏板凭什么能够占领市场?是源于它的产品,石膏板装修材料又轻又结实,施工的工人都愿意用,所以经久不衰。


你说这石膏板做得又轻又结实,它是个高科技吗?北新建材的年轻人说,宋总,您对外介绍一定说我们是高科技。我说看和谁比,和芯片、生物制药,你肯定不是高科技,但没关系,高科技、中科技、低科技,你只要赚到钱就是好科技。你赚到钱就行了,这就是你的特长。


所以我就跟大家讲,其实企业的创新很实际,就是要解决企业的问题。所以不管是高科技、中科技、低科技,甚至零科技,都是我们创新的一些范畴。


再一个创新要重视模式的选择,到底什么模式适合我们?我给大家归纳了5种模式。


第一个是自主创新。自主创新就是原始的、独立的创新,我们自己干出来的,但是这样的创新不太容易。像中国建材,过去这些年做了碳纤维,做了手机上的电子玻璃等等,都属于自主创新,但时间都用得很长,投入也很大。


我在国药的时候,做一个新药需要10年时间,10亿美金的投入。现在国药的同志告诉我,10亿美金不行了,现在平均26亿美金的投入,这不是一个小企业都能做的。像华为做自主创新,每年投入1400亿研发费用。


是不是每个企业都能做自主创新?现在必须进行自主创新,不然人家会卡我们的脖子,所以我们希望更多企业能承担起自主创新这样的任务。


第二个是集成创新。集成创新实际上是借鉴的技术+自己的技术结合起来,集成起来,这是我们现在创新的一种主流模式。像京东方做的液晶显示面板,最早是在韩国收购了三条线,从那做过来,现在它做到占领全球市场28%,包括TCL等等,加起来占到全球市场的60%。过去我们叫“缺芯少屏”,现在我们的屏不缺了,而且供应全球。这种技术实际上属于集成创新。


第三个就是持续性创新。企业的很多创新是建立在不停的改进上。他们不见得产品有多大的变化,但是在技术上不停地去改进。像水泥,大家说水泥是个传统产品,其实水泥也不传统。铜的历史有4000多年,铁的历史有2500年,水泥的历史只有180年。水泥的原料很简单,就是石灰石加粘土,烧烧磨磨,今天还是这么做。但是水泥产生以后,你看它技术上发生了很大的变化。


建国初期,在甘肃永登,前苏联援助我们的一条水泥线,年产200万吨。当时我们用人多少?12000人。30年前我们做一条这样的生产线,技术更新了,用3000人。现在我们新的智能线只用50个人,工艺并没有什么改变。但是你看到,随着技术不停地在创新,同样的规模,从12000人,现在只到50个人,完全智能化的生产线。


我们国家是个水泥偏好的国家,前年我们用了24亿吨水泥,占全球的60%。我们的铁矿砂70%以上靠进口,木材60%靠进口。我们的石灰石遍地都是,所以我们都用水泥来做建筑。

水泥它有些特性,就是它可以流动,然后再凝固。比如像港珠澳大桥,假定不是用水泥做,用钢做,用木材做,都是不可想象的。现在正在建设的川藏铁路,隧桥比90%以上,除了隧道就是桥梁,它只能用水泥。你看这么一个产品,它是不断地进行持续性的创新。

记得我有一年去法国,它们的拉法基集团当时是世界水泥大王,排名第一。我到那去以后,拉法基的总裁乐峰先生请我吃饭,吃饭前他问了我一个问题:“宋先生,你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥?”我想了想说:“没有。”他说为什么?我就说,因为水泥的性价比太好了,太便宜了,石灰加粘土,就能做成这么好的胶凝材料,它很难取代。他想了想说:“我也是这么想的,咱俩喝酒吧。”


讲这什么意思?你看大企业害怕什么?他们害怕技术的颠覆和产品的替代。


所以第四个就是颠覆性创新。颠覆性创新这个词汇,来源于美国哈佛商学院的克里斯坦森先生,他在1997年写了本书叫《创新者的两难》,在书里,他讲到不重视颠覆性创新,将会被颠覆。而且对于一个企业来讲,你往往有持续性创新,又有颠覆性创新,所以常常会处在两难的选择。


像我们央企就有很多被颠覆的例子:彩虹,原来做彩色显像管的,后来被液晶颠覆了;乐凯是做胶卷的,后来被数码相机颠覆了;华录录像机,后来被DVD颠覆了。


颠覆来得很快,没有过程。你看现在正在颠覆的是什么?是电动车正在颠覆汽油车,去年电动车卖了688万辆,速度也在加快,到处都在布置充电桩。过去我也问过专家,他们告诉我说2035年电动车会取代汽油车,现在看来不用到2035年就被颠覆了。


但是在颠覆过程中,你会发现一件事儿。比如现在一汽也好,北汽也好,他们既在做汽油车,又在做电动车,不是突然就不干了。比亚迪是汽油车不干了,但是他还做油电混合的车,他们往往既做持续性创新,又做颠覆性创新,又做矛,还做盾。


为什么?因为现在汽油车还有一定的销量,它还有利润。电动车不做,他知道就被会被颠覆,所以他两个都要做,就两难选择。我们企业家所面临的一些不见得上来都颠覆了,但是做企业家,你必须想到这样一个过程。


现在我们讲的比较多的是转型,但是转型不是转行,除非你这个行业真的会被颠覆了,或者你这个行业急剧的萎缩。如果你仅仅是因为我这个行业竞争很激烈,我不干了,我劝你不要这样做,你还是要在原来的行业里边,去做一个细分领域,你是转型不是转行,因为你到另一个行当,你会发现它照样过剩。


今天的电动车过不过剩?今天的电池过不过剩?都是过剩的。你可能发育一个市场,很短时间,很快就过剩,所以今天它都是动态的,时间越来越短暂。你怎么办?所以我就说你不要简单地去转行,你可以在细分领域里边去做。


比如像玻璃行业,有建筑玻璃、汽车玻璃,光伏玻璃、电子玻璃、医药玻璃、日用玻璃、光学玻璃等等,很多玻璃你能不能在一个细分领域里做到第一?像曹德旺的福耀玻璃,就做汽车玻璃,做了几十年,在全球市场占有率30%多,在中国市场上能超过60%,它就做好了。像蓝思科技,它就做手机上这片玻璃,也做好了。


所以你不要简单地去转行,你可以在细分领域里去做高端化、智能化、绿色化、服务化,按照这样的一个思路去转型,而不是简单的一看过剩我就要转行,转过发现比这边还过剩,你怎么办?


所以这也是我们思考的一个方案。如果行业真的不行了,那你必须得转,不转不行。像我刚才讲的,被颠覆的行业你还要做,也不现实,所以你就要做好选择。

3

强化管理


因为现在讲管理的人不是很多了,改革开放初期的时候,我们和西方企业差距是很大的,所以那时候我们非常认真地学习管理,学习日式管理、美国管理、德国管理等等。尤其是日式管理,对我们影响很大。


但是你看最近这些年,我们比较主张的是创新+资本,讲的比较多的是这个逻辑。其实我们前面有两个老师,一个是美国人,他们是创新+资本,在美国发展大量的高科技企业。还有一个老师,是德国和日本,他们是干什么的?技术+管理,他们把产品做到极致。


回过头来,我们中国自己,我认为我们必须把两种都得抓起来。为什么?因为如果我们不搞创新+资本,我们的速度跟不上去,如果我们不搞技术+管理,我们的产品做不好。


我们中国是个制造大国,我们得用海量的产品去换汇,我们换了汇,去买短缺的能源,甚至粮食等这些东西。我们是14亿人的大国,所以我们必须把我们的产品做好,我们要从中低端到中高端,再到高端,这样我们才能挣到足够多的钱,才能保持国际贸易的平衡,这就是我们的问题。


每一个民族都有每个民族的问题。俄罗斯就不缺能源,也不缺粮食,我们既缺能源也缺粮食,所以我们一定是一个制造大国。二十大报告我们讲制造强国,质量强国,反复讲实体经济,反复讲这个问题,这就决定了我们必须把自身的管理做好。


像宁德时代,做了一个正确的战略选择,他当时选择了三元锂电池,技术非常之好。但是大家知道宁德时代之所以能够电池做的这么好,并不只得于它的技术,它有非常精良的管理,他用的什么管理?就是极限制造。


什么叫极限制造?过去我们讲六西格玛,这是摩托罗拉创造的,后来杰克·韦尔奇搬到了GE公司,也就是对缺陷的控制率控制在6个西格玛,百万分之一。它为什么这么做?因为它是做航空发动机的,如果控制不好质量就会出问题,它要万无一失。


而宁德时代推出的所谓极限制造是12个西格玛,是把缺陷控制在十亿分之一,为什么这样做?因为他1.7秒钟出一个电芯,两分半钟出一个汽车的电池包,这么大规模的生产,它必须保证它的电池不能发热,不能燃烧爆炸。所以他要搞所谓的零缺陷,这样来控制,才能保证它的电池有市场。


所以你看现在宁德时代,它去年全球市场占有率38%,中国市场占有率48%,尽管竞争那么激烈。他靠什么?靠质量做保证。质量是靠什么?是靠管理来提升的。


做一个企业,其实就做几件事:第一,你把产品造出来,这往往靠创新;第二,你要量化生产,你能不能成规模。第三,你能不能把合格率提高,提高到98%,99%以上。第四个,能不能把成本降下来。如果这几个你都能做好,你就能把企业做好了。


所以我讲管理非常重要,但管理靠什么?最重要的是方法论,你得有些方法,比如极限制造是方法,六西格玛也是方法。日本人叫工法,工作的工,方法的法,日本人叫管理工法。我做企业40年,做过10年大企业的厂长,做过18年央企的董事长。我管的企业上千家,几十万人,这样的企业你要让它产生效益,必须有非常精良的管理。所以我在过去也推出了好多的方法,其中我的一本书《三精管理》就记录了这些方法。


我觉得企业就要做好三件事。

第一件事是组织精健化。组织质量能不能提高,组织它是不停地成长,在成长过程中,你要不停地进行精健化。咱们老讲的你要瘦身健体,提质增效,一边长一边要减,减什么?要减层级、减机构、减冗员。你要不停地瘦身健体,这个组织才能够精健。


第二个就是管理精细化。精者质量,细者成本。我刚才讲都在用方法,包括成本怎么控制,成本对标。对标是当年施乐公司推出来的,是最有效、最简单的控制成本的管理方法。谁做得好,和他对标,他为什么能降到?你为什么降不到?其实不复杂,它是个数量化管理的方法。像女孩子想减肥,怎么减?吃减肥药?不吃饭?都受不了的。最好的办法就是每天拿个秤称一称,今天发现又重了0.2公斤,明天少吃点,就控制了,就是数量管理的反复对标。这个方法也挺简单的。


第三个是经营精益化。在企业里边,即使你组织精健了,管理精细了,但如果你经营无方,照样会输。像现在咱们大家拿的手机都是苹果、华为、小米、三星。而十几年前,大家拿的大多是诺基亚。


诺基亚手机业务为什么退出历史舞台了?它不是管理问题,诺基亚的管理非常之精良,它的问题发生在哪?发生在经营上的错误判断。在手机向着平板智能化手机转化的时候,它认为手机是接听工具,所以它就退出了舞台。其实把电脑的界面放到手机上来,诺基亚和摩托罗拉都有这个技术,这不是一个什么了不得的技术,只是个想法而已,看你怎么判断。


像这些其实都是经营里的概念,所以我有时候老讲,我说过去,我们上个世纪我们基本是生产管理时代,这个世纪的20年实际是经营管理时代,又重视管理,还重视经营。


咱们在座的嘉宾派企业家,我看绝大多数是董事长、CEO,管理我们可以下移给部下,但是经营没人能取代你。所以在这个时候,我觉得我们既要强调管理,还要强调经营,我们大家实际上是从一个管理者要上升到一个经营者。不是管理不重要,而是经营更重要。


宋志平在嘉宾派第11季开学典礼演讲

4

创造绩效


企业的目的是创造客户,但创造客户对企业整个过程的检验是什么?实际上就是绩效。绩效是什么?现在我们是两件事,第一件事是我们的利润,赚了钱没有;第二件事是我们的价值,给没给你好的价值。


过去我们讲利润,但今天进入到一个创新资本时代,我们又要讲价值。20年前,资本市场计算价值很简单,我称那个时候为工业资本时代,它怎么计算?就是利润乘市盈率倍数。你的利润越多,利润乘上你的市盈率,你的市值就越高,所以那个时候企业就拼命地做利润。


那时候我们叫整体上市,打包,都弄到一起。像当年杰克·韦尔奇做的GE ,他那个时候从160亿美金做到了6000亿美金的市值,全球最高市值。怎么做的?就是谁挣钱他就收购谁,总之利润要有。所以最后他就进入了金融。


后来他的利润百分之四五十是靠金融,你去看现在GE是怎么做的,把金融先甩掉了。现在又细分成了三个公司,一个是航空发动机,它的老本行;一个是医疗器械,像拍的CT这些东西;还有一个是新能源。它做成了三个细分领域里的头部企业,三个分拆成三个上市公司。


为什么会这么做?因为资本市场发生了重大变化,不再用原来的估值系统了。资本今天是用的什么?是用你的创新能力和未来的价值算的。你今年哪怕没有利润,但我认为你有价值,我可能给你个高市值。今天你即使再有利润,但我认为你没有成长性,我可能不给你价值,甚至减值。


大家知道特斯拉吧,丰田和奔驰市值加起来都不及特斯拉,但是丰田和奔驰都很赚钱。我就问基金,我说为什么你们给人家丰田和奔驰这么低的估值,而给特斯拉这么高的估值?他们说很简单,丰田也好,奔驰也好,他们所有账面的几万资产、固定资产,未来都得做减值。因为未来是电动车,所以汽油车的这些固定资产都得做减值。所以给它的价值是我们减了值以后的价值。


你看他们今天是这样想的。所以我开头讲的那句话,如果不具备上市的条件,不一定非得上。你说我赚钱,光赚钱不行。你还得有一个成长,你还得有一个核心的技术。像我刚才从一家公司过来,它叫韶音,做耳机的。它的核心专长就是它对骨传导的技术。这几年就发展很快,我看是一个独角兽,未来资本市场上市也会非常好的。基本上今天资本市场,很难接受传统行业的企业,你说很赚钱,很赚钱也不行。


所以现在我们在做什么?过去我们整体打包上市,现在我们在分拆。像中国建材,去年它的一个碳纤维分拆了,其实利润也不高,市场上给了他70多倍的市盈率,给了他400多亿的市值。如果放在中国建材的大包里边,市场只给他多少市盈率?6倍的市盈率,你看这不就是变化吗?


所以我跟大家讲,我们今天做企业,我们考虑绩效的时候,又要考虑利润,又要考虑价值。过去大家上市干嘛?募集资金,要发展。但今天我们上市,我们要有价值。

5

防范风险


做企业我们不能只想冲锋,我们还得知道风险随时都在。我以前读过但丁的诗集,前面的序言就写了,说你看到犁地的农民,你是不是看到一个死神总在尾随着他。


我们企业也一样,你看企业都在经营,但是风险无时不刻在我们身边,所以做企业一定要有风险的意识,才能够行稳致远。


这里边有几个风险提醒大家。


第一个是防止周期性风险,经济有周期,行业也有周期。


第二个是资金链的风险,我们老讲现金为王,资金链断了,企业就倒闭了,所以要捍卫住你的资金链。

第三个是大企业病的风险。你不要得大企业病,企业的逻辑是成长逻辑,但是盲目成长你就得了大企业病,像企业里的官僚主义和形式主义,很容易让你轰然倒下。


最后一个是防止经营性的风险。大家都知道柯林斯写过《基业长青》,但是他还写过一本书,叫《再造卓越》。因为《基业长青》这本书,他举了18个高瞻远瞩公司的例子,但是几年之后,那些公司纷纷倒下,所以他又写了本书,分析为什么他们倒下,为什么有的会东山再起。他讲了企业倒下有五个过程,第一个是狂妄自大,第二个是盲目扩张,第三个是末世危机,第四个是寻求救命稻草,最后无声无息,濒临死亡,倒闭了。


如何防止这个东西?我也给大家讲4条。第一个是一定要有忧患意识做企业,第二个不要盲目扩张,第三个有了危机的时候,不要掉以轻心,要抓早抓小,及时处理,不要失去最宝贵的时间。最后一个,解决问题要对症下药,不要有病乱投医。


今天时间关系,就讲到这里,以后我也希望跟嘉宾派的企业家们多交流,讲的不对的,希望大家批评指正,谢谢大家。

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整编 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学


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