7-11玩转零售的秘密 | 嘉宾案例

首页·案例·2018-11-22

  

导读:


无人货架、无人商店……这是近两年来中国零售市场的探索结果。零售业者希望运用大数据、人工智能等技术手段,对商品生产、流通与销售环节进行升级改造,对线上服务、线下体验及物流深度融合。


这股被叫作“新零售”的浪潮来势汹汹,但是两年过去了,我们看到了一家又一家出局的便利店,以及在乱象中步步败退的无人模式。


对于新生事物来说,发展过程势必不会一帆风顺,但是新零售的发展方向是否是对的?在探索的路上,有没有值得借鉴的案例?


今年10月,嘉宾大学的海外访学就瞄准了零售行业。在「我有嘉宾」出品人、嘉宾大学创办人吴婷的带领下,嘉宾大学学员走进有马温泉、无印良品、MOKUMOKU牧场、HMK集团、7-11等企业,通过学习这些企业的成长故事和经典案例,让中国企业家在新零售浪潮中,发现机会,抓住机会。



零售业曾有一种说法:世上只有两家便利店,7-11和其他便利店。很多人一直以为7-11是一家日本公司,实际上,它是一个地道的美国品牌。


7-11便利店创始人铃木敏文在其所著的《零售的哲学》一书中讲述了自己邂逅这家顶级企业的故事:20世纪60年代后期,当时伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家美国看齐,铃木敏文作为负责人被派遣学习,就在他前往加利福尼亚的途中,与7-11初次相遇。铃木敏文回忆,那间小店好比一家小型超市,既有热狗、咖啡等食品,也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货,似乎应有尽有,什么都能买到。


这种难忘的体验始终让铃木敏文难以忘怀。他回国在查阅相关资料后,发现这件小店是美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业。“我猜想这个名为‘便利店’的门店一定拥有某些独特的核心技术,如果将7-11便利店引进日本,说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题,实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。”铃木敏文曾说。


引进7-11便利店的提议却遭到了公司内部的强烈反对。大家认为,在当时商店街上的小店铺变得门可罗雀,营业额大幅跳水情况下,在逆势而行建立小型店就是违背商业逻辑的行为。但铃木敏文却坚持认为,只要中小型店区别于大型商店经营,例如从根本上提高生产效率,就有望与大型商店并驾齐驱。


经过艰难漫长的谈判之路,1974年5月15日,日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。


而后,自1927年在美国德克萨斯州创立到现在,7-11经历了90年世界经济多个高峰低谷周期,也经历了在美国市场的衰落和重生,而7-11基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂、配送中心是自己的,但它却创造了近百亿人民币利润的零售企业帝国。


那么,它是如何“玩转”零售业的?为何能始终保持领先地位?嘉宾派在此次的日本站访学中,与7&I控股有限公司原常委董事大久保恒夫就此问题进行了深度交流。



加盟模式密集开店

大久保恒夫讲道“若是网点不够密集就不算方便”。在日本,7-11便利店几乎无处不在,已然成为日常生活中不能缺失的一部分。对于大部分消费者来说,能够在5-10分钟到达7-11门店。


据不完全数据统计,从1974年的第一家开始,到2015年18572家门店,7-11如雨后春笋般在日本这片人口密集的土地上扩张,2015年平均14600人有一家7-11便利店。同时7-11也在全球进行扩张,截至2018年,全球17个国家共有65000余家门店,其中日本共有约19423家门店,中国大陆有2000家门店(北京、天津、成都店面最多)。7-11的门店个数远超罗森和全家。


                                                                    嘉宾大学走进7&I控股有限公司


大久保恒夫告诉嘉宾派,因便利店商圈范围狭小,投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈,7-11采用高密度多店铺战略来进行市场倍增力。目前中国市场的便利店加盟店比例为43%,日本罗森便利店加盟比例达75%,而7-11加盟比例高达98%。


按大久保恒夫的总结,实施加盟模式密集开店战略优势是显而易见的:


其一,便利店的营业面积有限,必须零库存经营,因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式,在同一地区内加盟店越多,分摊到加盟店的运输费用也越低。同理,还能降低总部的宣传推广费用。


其二,有利于有利提高店铺在区域内的知名度,创造地域品牌,到最后实现小批量进货。


其三,有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各加盟店之间的距离过远,店铺教官花在路上的时间较长,会影响到各店的巡视频率,对加盟店的服务质量也会随之降低。其中,店铺教官是7-11的特有模式,相当于加盟店的经营咨询师。“6-8个店铺会配一位指导教官,每周去两次店铺进行2个小时以上的对话。”久保恒夫说。


                                           


而在店铺选址上,7-11是考虑消费者日常行动范围内开设门店,诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、写字楼、地铁站、飞机场或者学校附近等。



提效的两个关键

实际在7-11第一家丰洲店开业之初,最令人苦恼的是怎么也无法减少大量库存。因为库存越积越多,有碍于营业额的进一步提升,同时7-11又是一个想要365天为顾客提供美味食品的便利店。基于此,铃木敏文最初试图与批发商商量每次采购时减少进货量,并提出正月发货的请求。与批发商沟通处处碰壁必不可免,但两年后,山崎面包还是接受了7-11的请求,包括那年的正月假期在内,7-11每天也都能在货柜上陈列新鲜的面包。也由此,山崎面包开启了正月生产的历史,对零售行业具有划时代的意义。


但采购问题解决后,铃木敏文很快又发现,由于生产厂商和一系列的批发商各自为营,每天来7-11送货的货车多达70辆,配送方式非常没有效率。例如当时的牛奶就有全农、森永、明治多个品牌,都是不同公司发送货品。


为了高效,铃木敏文建议同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。最终,在1980年日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。此后,7-11的共同配送体系又对产品进行了细分,根据产品的不同特性,分成冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。


根据温度管理的理念,现在7-11每家店铺的送货车辆从最初的日均70辆减少至9辆。保恒夫坦言,“共同配送结构,也成为了这一庞大行业的基础商业模式。”


                                                                                                                                                       早期7-11送货车辆


电商之所以碾压实体店的重要因素之一,在于互联网不仅可以为卖家提供更好了解消费者的机会,而且通过大数据可以直观的体现出消费者的消费习惯、喜好,对于店铺引流的有极大优势。早在1978年,7-11开始信息系统的建设,此后每5年进行一次信息系统的全面升级。


在久保恒夫看来,信息系统一方面可以将数据的采集做到淋漓尽致。在对消费者信息的掌握上,收银员在打开收银机之前,就要输入消费者基本信息如性别、年龄等。有了这些所在位置的分析,再根据周边人群特征适配货品。例如临近商务酒店,7-11就会提供较多出差常用的生活用品、方便食品,来贴合商务酒店人群需求。


而另一方面,信息系统与供应商及店铺相连。配送中心根据经验保留4天左右的库存,中心电脑系统每天定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,传给供应商,供应商在预定时间内向中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心出发,向自己区域内的店铺送货。



“心理战”

在前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》里,提到当前便利店行业面临的三大发展痛点。其中,缺乏便利店特色,便利性优势难以体现是国内便利店最为普遍现象。大多数的便利店在货品选择上,几乎没有自主开发新的商品或者领导其他人开发特色商品的能力,商品种类与陈列及其雷同,就像是超市概念的复制,或者说是延伸。然而在欧美,品牌和服务被视为企业的核心竞争力。据相关调查显示,独创商品占50%以上才能达到30%的毛利,才能体现出一个便利店的独特个性。

  

2013年,四国地区约有1200个便利店,市场基本处于饱和状态。当年就有一位记者很不客气地问铃木敏文,市场竞争如此激烈,7-11还有必要蹚浑水吗?


“世界上没有两个完全一样的便利店,因此目前的这个行业不存在饱和一说。”这是铃木敏文当时给出的回答。而后捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化,提供与之相契合的产品和服务一直成为7-11走向全球化的经营策略。


其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF(fast food)的关东煮、油炸小‘ 吃、便当、饭团等每天吃也不会腻的“日常食品”。当这类产品应用于美国市场时,7-11就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。


中国市场亦是如此。7-11在进驻北京前也调研了当地居民的饮食风格,掌握了中国人习惯吃热乎的现煮食物习惯。


虽然从现在情况看,便利店内的“现场烹饪”是比较常见的服务。但在2004年的中国,7-11是首家能在店内烹饪热乎乎中式料理的便利店。由专用工厂的中央厨房统一将切好的食材和调味品配送到各家店铺,便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。得益于北京的成功经验,7-11又相继在上海等其他城市也推广了符合中国顾客“日常用餐以热食为主”这一饮食文化的产品。


对于7-11来说,一个店铺只有100平米,却要容纳了近3000个SKU。任何一个SKU如果卖得不好,就是对7-11坪效的消耗。那么,如何让每一个商品成为爆款?


久保恒夫对嘉宾派说,在食品研发项目,7-11对口味的要求近乎苛刻。一款新产品问世,不仅需要得到产品研发负责人的同意,还必须通过所有高层试吃,只有所有人都对味道感到满意,才能正式允许对外发售。反之,如果有人觉得口味平平,产品就会被回炉重造。


但是,味觉有非常主观的感受,每个人的喜好不尽相同。而7-11的做法是,将口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化,逐一进行分析,使“美味”得到具象。为了始终如一地贯彻研发标准,7-11是采用团队形式来进行产品研发;在1979年,7-11与日本食品等厂商还共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会)。


7-11曾以红豆糯米饭团、正宗炒饭,甚至鲣鱼海带汤的做法,讲述了产品的研发能力是企业核心竞争力这一道理。


其中在2001年,通缩的宏观环境下,麦当劳搞工作日半价,一个汉堡只卖65日元,吉野家牛肉盖浇饭从400日元降低到280日元。而7-11却没有跟随价格战,反之决定在100日元的热销特色饭团上运用更高端的食材,将其价格增长到170日元。


在大久保恒夫看来,在不景气的大环境下,消费者更喜欢价格低廉的产品,这是一种典型的思维误区。“反复降价,消费者只会认为商家黔驴技穷,再美味的东西也有让人腻烦的一天。反而,站在消费者的立场考虑,在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格的高低,产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。”


“我们不打价格战,我们一直研究什么东西对客户有价值。”


的确,尽管面对通缩的市场环境,特色饭团一问世就受到了消费者的追捧,令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。



一切从打破常识开始

过去两年,在国内经济增速放缓的大背景下,零售业一直处在艰难转型的寒冬。原有实体店关店,或许不是因为项目不好,而是遇到问题没有根本解决,所以遇到挑战。究其原因,无非是缺乏对商品、客户的管理,丧失了零售业的基本功能,盈利模式的问题。


7-11之所以经常被外界称为“零售业的帝国”,概括看,其在于“硬件”与“软件”两层面的结合,前者指特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链,后者是以顾客需求为导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。


不难看出,7-11的“硬件”与“软件”刚好迎合了新零售的精髓。通过新兴技术的赋能,实现对B端供应链效率、成本控制与C端消费者体验的双重提升。


                                                                                                                                                                          文 | 鱼多多