上海疫情的蔓延，正在对企业的发展产生负面影响。

“如果上海和周边的供应链企业还无法找到动态复工复产的方式，五月份可能中国所有的整车厂都要停工停产了。”4月14日，小鹏汽车创始人何小鹏在朋友圈写下这样一段话。

随后，华为消费者业务CEO、智能汽车BU CEO余承东，在朋友圈贴出何小鹏的话，并评论称，“的确如此。”余承东进一步表示，4月中旬开始，部分企业就已经开始因上海等封闭，导致供应链断供停产。

事实上，近一个多月以来，上汽、丰田、特斯拉、蔚来等多家车企，以及围绕在上海周边区域的零部件供应商企业，均已因疫情停工停产，部分企业停产时间甚至已经接近一个月。

遭遇困境的不止汽车行业，其他部分行业也正在经历至暗时刻。据嘉宾商学了解，不少嘉宾的校友企业目前均遭受了不同程度的损失。

前不久，和上海几乎同一时期疫情爆发的深圳，也曾陷入停摆。如今深圳疫情得到明显缓解，封控解除，而上海还在艰难的抗疫过程中。

疫情之下，这两个城市的企业都经历了什么？为此，嘉宾商学专门举办了一场《积极抗疫生存法则与建言献策——嘉宾派第九季同学暨沪深企业家云上交流会》，邀请嘉宾派30多位来自沪深的企业家校友，在线上聊了聊企业面临的实际情况、应对法则以及建言献策。

嘉宾派第九季同学暨沪深企业家云上交流会

这些企业家来自不同的行业，他们中有的门店遭遇停摆，有的项目直接关停，有的因物流瘫痪无法发货，还有的员工感染住进了方舱医院……同时，他们也在压力之下，积极自救，展现了坚韧的毅力以及敢于担当的企业家精神。

我们节选了其中10位企业家的发言，以下是他们的故事：

1、姜佰东 张亮麻辣烫联合创始人

“疫情期间，我们做了档口店，这和十年前我们定下「不做档口」这个事是相违背的。”

单从上海来讲，这次疫情是近三年来第一次比较严重的时候。但对于我们企业而言，这三年一直在煎熬之中。

我们在上海有220家门店，吉林省、黑龙江省分别有300多家，还有辽宁省、河南省等地区，很多门店因为疫情现在都处于停摆状态。

不只是今年，这三年一直都断断续续地停摆。几乎每个月，都有停滞的、恢复的、营业额受损的门店。

我们在海外的门店也有很大影响。原本三年前我们计划要在国外开200家门店，然后三年疫情过去，我们才开了30家。

实际上，这三年对我们来讲，练兵的过程早已过去，我们已经习惯了线上办公。

第二年疫情时，我们就出台了一项比较成熟的，针对加盟商帮扶管控的政策，这些在线上就可以全部完成。我们还联合美团、饿了么，提升我们的外卖业务。

在疫情严重时，我们教加盟商疫情结束了应该怎么做，疫情结束或缓解的第一时间，我们就冲到一线，将我们所有冻品以及青菜的供应，以最优惠的力度供给加盟商，让他们得到实惠，实现营业额的快速提升。

我们也拿出了更多政策给到加盟商，像近两年我们的加盟费一直在打折，之前我们规定一个门店3到4年必须要翻新一次，去年我们给加盟商延长了半年。

今年上海和吉林的疫情来了以后，我们又做了个决定，延长到5年或者5年半，让加盟商能多赚一年的钱再翻新。

对于品牌来讲，品牌形象固然重要，但加盟商的心理状态和心理预期，比品牌形象更加重要。

此外，我们还推出了档口的店面。

我们做了10年的企业，从来没有做过档口，但是因为不断有学校封闭，导致校外的门店倒闭。比如像大连，学校外的门店一年都开不了业，一点生意都没有。没办法，我们只能在校园里开设档口店。

不过它毕竟是档口，它和十年前我们定下“不做档口”这个事还是相违背的。但现在的情况，我们只能选择这样做，我们对档口店的要求也更严格一些，比如档口要大一些，展示面要好一些。

我们也在不断开精品店。

正常我们开一个门店，需要80到100平方米的地方。因为疫情，我们把设备、桌椅等所有设施都变小，开设40到50平方米的精品门店，争取在不耽误营业额的同时，让加盟商可以少掏一些房租，租一些面积小、位置好的门店，降低加盟商的投资预期。

我们这么做，就是想让加盟商看到张亮是个良心企业，是他们背后那个强大的支撑，让他们感受到加盟的这个企业，不单单是在赚他钱，而是在和他一起往前走，这样能增加他们的经营能力和经营信心。

餐饮行业的公司能否活下去，以前取决于他能不能赚着钱，但是疫情持续三年，能不能活下去，取决于企业和加盟商的粘性是否足够好。

加盟商相不相信你的企业，要看你这个企业能不能真正帮他度过难关，并且帮他实现未来的承诺。

最初，我们想着兑现开始的承诺就好，现在我们做的，是对加盟商的未来也要有承诺。等疫情结束放缓，我们的人员就会第一时间冲到他们身边去。

我们现在全国有28家分公司，基本每个省都有8到10人，上海有7个人，疫情来的时候我们就在线上帮助加盟商，疫情没有的时候，我们就冲到第一线的门店，带着所有的力度提升加盟商的信心，和他们产生粘性。

虽然他们明白，疫情不是我们造成的，但是我们要让他们知道，关键的时候一直有我们在，而且未来无论面对什么样的困难，总部都能给他一个支撑。

差不多这三年，我们就是这样过来的。

2、王东生 比萨玛尚诺总裁

“回归到经营的本质，回到顾客端，练好基本功。”

我们公司是做披萨的，目前在全国9个城市有将近 60 家门店，今年应该说可以用“损失惨重”来形容。

今年2月份情人节后，苏州首先因为封控，门店关停，然后从深圳到上海，包括北京、南京、杭州、成都、武汉等城市，我们的店都因为疫情受到了影响。

但无论如何，还是要想办法活下去，积极自救，这个依然是重中之重，我有几个应对的点想分享给大家。

第一，信心比黄金更重要。回归到经营的本质，回到顾客端，练好基本功——这是我们自今年2月份苏州门店熔断之后，整个公司运行的指导思想。

第二，想办法团结更多的人，包括老顾客、合作伙伴、房东、供应商以及我们内部的员工、股东等，把各方力量团结起来，这个很重要，如果你是孤军奋战，会容易出问题。

第三，我们做了战略的转型，原来我们以堂食为主，现在是全力以赴，以数字化为基础，线上线下一体化打通，直营加盟一体化，向这个方向转型。

第四，强化组织能力建设。我们调整了组织结构，分成直接能带来现金流的三大业务板块。

一是特许经营，就是借鉴麦当劳、肯德基特许经营的模式，释放老店，或是释放已经选址比较好的门店地址给加盟商。

二是把传统的市场部和数字化部门做合并，成立数字化增长部门，全力主攻线上业务。比如社区团购，我们既有成品团购，也第一次上线了半成品团购，还有就是企业的团餐、外卖业务等。

三是传统的门店业务。我们更多的是让公司的这些战略，能够落实到最主要的顾客端。

我们的员工现在很努力，因为什么？要活啊。我们现在有两家门店，三名员工还住在店里，因为怕回去之后被封控出不来，公司也给准备了睡袋以及一些物资保障。

现在我们申请到了上海市的保供单位，两家店有一家店已经开了，我们争取把另外一家店也给开出来。

第五，开源。要想尽一切办法开源，不管单子大小，钱多少，能够进来一分钱、一块钱，对于经营性现金流来讲，都至关重要。

第六，节流。这块要和供应商、业主去谈，大家一起能不能度过这个难关。

我们公司目前的预算，只有给顾客端、给员工的钱是需要批出的。我们在上海有600多名员工，分布在上百个小区，还有30多个员工宿舍，给员工的物资保障，包括水果、洗消用品等，这个是要批的。 

第七，就是关心所有员工的身体状况，我们的人力资源部门每天会进行统计，员工新冠检测结果是阳性还是阴性，身体状况如何，尤其是住在我们宿舍的员工，我们都会尽力关照。

我们也会组织员工的学习、娱乐，比如线上唱歌比赛，线上晒厨艺等。我认为这个阶段的心理疏导极其重要，包括被感染的员工，居家的员工，我们都成立了专门的小组，由人力资源的同事，上级主管去关心。

第八，就是产品研发。因为疫情，我们的节奏慢了下来，现在我们就有更多的时间，去做产品的研发，重新梳理自己的产品是否符合未来顾客的需求，包括在疫情常态的情况下，产品应该如何做调整。

这八点，就是我们在这段时间做的应对和改进。

关于建言献策，我有个建议。

我们知道，上海是个2500万人的城市，数量庞大。所以我呼吁加速放开经过防疫检测合格的餐厅、超市、菜市场、医院，坚持政府+市场，国企+民企+外企一起来解决当前的问题。

现在老百姓在家里就两大痛点，吃饭和就医问题，这两个痛点解决的话，会极大缓解老百姓的焦虑情绪和次生灾害，会更好地配合城市的防疫政策。

 3、沈飞  忆芯科技创始人

“隔离点不能做核酸复测，那我就把员工转到方舱医院去做。”

我是2015年创办忆芯科技的，主做芯片设计，经过7年发展，还算不错，现在也开始准备冲科创板的IPO了。

作为一家芯片企业，它有很多特色。首先，它是一家人才密集型的公司，对研发有很多要求。我们公司总部在北京，但是在上海、成都、合肥等地也都设有研发中心。

大家知道，上海这波疫情影响其实蛮严重的，我们上海团队从今年3月份开始，就全部居家办公了。

作为研发中心之一，我们上海研发团队人员待在家里面，可以通过笔记本云端访问公司的服务器，进行一些研发工作，其实也还行。但是这样也有一定风险，因为我们的服务器有两个集群，分别在合肥和上海。

上海的服务器集群如果停电或者宕机，只剩一个合肥服务器集群，那就没法工作了，或至少工作效率会下降很多，所以我们就会很怕上海办公室停电。但从3月到现在过去 40 多天，上海办公室电力一直都是正常运行，这也是比较幸运的。

疫情没来之前，我们经常开各种电话会议，但都是不开视频的。疫情发生之后，我们不能在公司面对面做一些讨论，不能面对面吵，大家思想火花就会少一点，解决问题的效率也会降下来。

为了提高效率，推进研发进度，我们现在所有的会议，尤其是关于技术讨论的会议，必须打开摄像头。这样大家就可以面对面讨论，争得面红耳赤，还是能碰撞出很多火花的，这种情况下研发的效率就会高一些。

此外，上海公司也是我们的运营中心，我们的财务和总办都在上海，公司的公章拿不出来，现在很多资料等基本就靠电子公章。不过有些文件是不能用电子公章的，所以有些文件和流程处理，比如一些国家资质、科技部项目的申报就不能做了，很受影响。

我们上海还有产品仓库，从3月中下旬开始货物就不能交付了客户了。今天还有个不好的消息，就是苏州也封城了，苏州研发中心的员工也要求居家办公，所以感觉还是很艰难的。

我也一直在思考，我们企业还能做点什么。作为企业的创始人，在这种特殊阶段，除了要对自己负责，对公司负责，还要对员工负责。

首先，我们提前做了很多物资储备。疫情之初，当时所有人都不知道上海疫情这么严重，很多人都没有去储备。但我们从封控第一天开始，就给上海公司所有员工包括家属，每周定点投喂一次，搭配好荤素。虽然资源有限，但还是蛮及时的，保障了员工的基本生活。

另外，就是最近网上发生的一件事，一对夫妻本来不是阳性，但是因为检测结果出错，硬是把他们拉去了方舱。类似的事，也发生在我们员工身上。

我们一个员工，也是接到电话通知，怀疑他是阳性，就要让他去隔离。他打电话问我意见，我说那就配合政府去隔离。而且去之前也有人跟他讲，他去隔离点之后会做核酸复测，如果复查是阴性就可以出来。

但是没想到，他被带到一个尚没有完工的隔离点，去了之后就没人管他了。然后他打电话咨询这事，别人告诉他，你都进去了，那就别撤了，复测也不会过去的。就这样他被忽悠进去了。

他很恐慌地在里面关了三天。因为他是宝山区的，我就辗转废了很大力气，找到当地的一个镇领导协调，终于花了 5 天时间把他协调到方舱医院去了。

为什么要去方舱医院？那里不是更危险吗？因为方舱医院可以做核酸检测，但是隔离点不行，如果不是公司协调，我的员工连出来做核酸复测的机会都没有。

今天他已经开始做核酸，明天如果结果阴性，就可以出来回家了。所以我认为，对于一个企业家而言，还是要尽可能多关心我们的员工。

面对疫情这种特殊情况，我还有一些想法。首先对于个体而言，我们要做到“三个自”：

第一是自处，自己能把自己处理好；第二是自安，就是坦然面对，碰到困难就解决，碰到压力就释放；第三是最好能做到自强。

再者对于公司而言，我们也要做到三件事：

第一，保证公司的平稳运行，尽可能把损失降到最低。

第二，想想如何做好自己乃至团队的心理建设，让他们能够平安度过这段时期。

第三，未雨绸缪，多想想未来，我们应该如何做好准备。

这是我个人目前的一些感想，谢谢大家。

 4、徐竑 移柯通信CEO

“这次疫情让我学到「狡兔三窟」的重要性。”

移柯通信是一家专业的GSM／GPRS、WCDMA／LTE、5G、CATM、NB－IoT、GPS／GNSS等无线通信模组产品和方案提供商。

这次上海疫情以来，公司做了一个不完全的考勤统计，3月份员工最少的只上了两天班，剩下的全部都在封闭中。

我们的产品硬件研发部分，是需要在办公室，依靠设备来调试的，而有些大型设备像屏蔽房、高低温箱等，根本没办法搬动，也不是一人一台这样的形式，所以疫情对研发工作的影响还是挺大的。

这个疫情突然爆发，让人措手不及，我们迎来了从未有过的封闭状态，一切都停止下来，在这个特殊事件中我们学到了：

第一论知心姐姐的重要性。

公司上海的员工有两位年轻的男同胞感染住进了方舱医院。未来的不确定性和方舱的环境，让员工的心理产生了一定的焦虑和不安。

然后我们公司人事部门的女同胞们，就安排人员定时和方舱里的同事沟通，进行了一定的心理辅导。另外人事部门针对公司在上海的100多位员工，每天分批对他们进行生活、工作和心理上的关怀。

第二是论跑得快的重要性。

疫情对公司的正常运营确实有影响，但好在我们决策的比较快，在3月10日前，出差的同事包括我在内，都及时调整行程，没有回上海，所以也没有被封在上海，同时把可以出来的员工调出来到子/分公司工作。

我们时刻关注着疫情的发展情况，眼看上海疫情爆发、社区封闭，公司管理层当机立断，马上改造成都分公司的硬件测试实验室，快速订购了测试设备，同时启动在西南地区硬件工程师的招聘，补充上海被封闭的不足。

如今我们在成都、重庆招聘的研发团队人数总和，已经超过公司上海的研发团队了。

第三，论“狡兔三窟”的重要性。

这波疫情，上海的效率再高也无法应对封闭的状况，而我们在成都和重庆的研发中心的作用就发挥出来了，虽然一直以来，我总觉得成都太“巴适”（舒服），但这样的补充，在这个时间节点变得异常重要且宝贵。

同时2018年，我把公司全资控股的工厂放在了四川绵阳，在整个疫情时期，对整个公司的业务做了强有力的支撑。

第四，这波疫情让我学到了享受慢生活的好处。

以前我特别喜欢把自己的时间，按照小时、天数来划分，我到一个城市，基本不会去无关的地方游玩或闲逛，比如成都分公司成立第六年了，我在成都的时候，从来没有去过春熙路、宽窄巷子这些热门的地方。

现在在一个城市，多待几天，你会发现很多之前忙碌时发现不了的东西。

过去4年，我在绵阳的时间加起来可能都不到15天，每次都是去了办完事就走。但这次我在绵阳总共待了 16 天，跟我们工厂的管理层做了团建，我们一起到公园里野炊、打牌……

我还给大家做了红烧肉，这种气氛非常难得。通过这些互动，大家增进了彼此的了解，无论是人与人之间的关系，还是工作上的联系，都加强了很多。

包括他们说，现在跟老板说话、汇报工作都不觉得那么拘谨、紧张了，还主动表示，一定会把工厂管好。

我现在开始享受这种“慢生活”，珍惜和各子/分公司员工在一起的日子。 

5、胡建雄 建伟控股创始人

“我们推行了「部门公司化」，将部门经理发展成股东。”

我们企业做房地产、做汽车4S店，也做物流，做股权投资和不良资产这些东西，企业运行了30多年，是苏州市的一个民营企业。

这次苏州和上海的疫情，对我们的经营确实起到了很大的负面影响，在这个负面影响下，我个人谈一些针对企业的发展策略吧。

我感觉第一点，还是要坚守。现在国内国外情况都很复杂，你只有坚守住根基，才可以有发展的机会，这是最根本的。

我们很多人总感觉这个店不好做，就关掉开另外的店。实际上当你把面包店关掉，去开面条店的时候，你会发现，面条和面包是不一样的东西，经营也是不一样的策略，“看着不值钱，学要学三年”。

第二点，就是在坚守里面做创新。

比如我们做了20多年房地产，在山东，安徽，江苏、浙江、日本、马来西亚和印尼，都有一些地产项目，在江苏省我们公司排名前20，也不错。

但是这几年，我感觉房地产的空间越来越小，因为这个行业，进来了很多国企央企。再加上最近两三年，像恒大这样以前发展快、负债率高的民营企业，发生了一波倒闭潮。所以这一块，我们也在不断调整。

大家都知道，房地产的核心，是拿地的成本。竞拍我们拿不到，我们就从不良资产方面入手，通过我们的专业，去拿一些在法律法规上有困难，不好处理的，盈利高的土地。

我们也做物流，现在很多互联网公司比如京东、四通一达等发展的特别快，我们肯定做不过他们，所以这几年，我们就开始往物流地产方面去做，比如在物流多的地方，盖仓库出租等。

各个行业不一样，每个行业都有各自的特点，我的建议就是，去研究行业的上下游，你只要上游和下游打通了，做些简单的创新，就会有一个很好的发展。

我们经常说“商机”，商机一定是有危机的时候才有机会。民营企业既没有资金，也没有技术，没有优势，我们靠的就是自己脚踏实地做事。

第三点，降成本。

降成本很关键，这个降成本不是减少几个人的概念，大家别搞错，因为一个人员在企业经营里，它的成本是最高的，实际也是最低的。

什么意思？就是如果你现在因为疫情收益减少，你会觉得工资的成本很高，但如果你企业一年做几十亿、几百亿的时候，你会感觉人员的工资成本是忽略不计的，所以这个人一定是带来收益的。

我们还要做什么事呢？像我们最近做的事，叫“部门公司化”。

一个企业里，通常有销售部，生产部，财务部，人力行政部，如果你把每个部门做成利润中心，把每一个部门的领导变成你的股东，那人力成本就可以忽略不计。

我们这几年就擅于把有些部门的经理，发展成我们的股东。

这不单单是股权激励的概念，股权激励是他做的好，你给他多提点钱，做的不好，你还要负担他一年几十万、几百万的工资。

但如果把这个人转换成我的股东，我们重新成立一个股权公司，也就是“部门公司化”，让他们有更强的主人翁意识，和公司共进退，这样就能调动大家的积极性。

这些我们一直在企业里推行，确实效果也不错，同时在推行这些措施的时候，我们也梳理了很多人员，发掘了不少有能力的人，能者上弱者下。

这是我觉得在不好的情况下，可以有很多空间做的事。

6、马恩多 金多多食品董事长

“用长期主义去对抗一些短期的困难。”

我们企业主要是做糖果的。说实话，无论是疫情，还是宏观经济、国际政治大环境，对于我们这种做实业，做全球市场的企业来讲，影响都蛮直接的。我就聊聊我的几点感受。

第一点感受是，面对太多的不确定性，坚持长期主义就显得弥足珍贵。

我们从去年年底到今年，一直在按照公司既定的需求规划，都在做一些产能的扩张，建厂房，以及组织的扩建，招聘人才，都没有停，我觉得从长期来讲，还是要继续做这些投入的。

这么多年我们积累了一些造血的能力，然后用长期主义去对抗一些短期的困难。只要不是特大的事件发生，我们还是要练好内功。我相信度过这个困难，迎接我们的会是一个更大的机会和市场。

第二点感受，就是在这个危机情况下，如何把危险转为机会。

比如2020年中国疫情爆发后，美国很多商超都不从中国进口食品，他们怕承担这个风险。但是还开了一个口，说必须成为当地的供应商，才能继续经营业务。

让我们从一个直接的出口商，成为一个美国当地的经销商-local supplier，这是非常大的挑战，因为你需要在美国建分公司、建仓库、自己配送等等。

这在同行来说，短期内完成这些工作是不可能实现的事情。但我们最终还是克服了困难，成为了一个当地的糖果供应商，我们也因此实现了一直想在美国亚马逊的跨境食品出口电商业务，同时打通了在美国的线上线下业务，一举两得。

这样的一个“危”，让我们成了唯一一个美国本土的中国糖果经销商、供应商。这反而成了我们的竞争优势和堡垒。

第三点就是写信。上周我刚跟员工写了一封信，信里讲世界有很多不确定性，但是我们唯一的确定性，就是我们可以自我成长。我们坚持练内功，坚持自己成长起来，坚持长期主义，这个是可以确定的。

这是给员工的一些信心，在3月份深圳全市封控停工停产期间，有员工甚至主动要求减薪，我都谢绝了，我说公司能够承担的，一定不会让员工来承担。

第四点，我们停掉了一些风险控制特别大的项目，原本我们要并购一个工厂，但是这个工厂本身可能还存在着一些风险，包括不可预知的债务、诉讼，加上现在的疫情影响市场的流通，我们干脆直接就停掉了这个项目，去做一些相对比较可控的事。

第五，上周我们也给深圳的一线防疫医护人员，捐赠了一些营养糖果，躬身入局参与到抗疫中去，支持一线抗疫人员，把关爱传递出去，这是我们公司长期坚持的价值观和企业使命，做世界的甜蜜使者。

7、方师恩  方趣网络科技创始人

“这次疫情后，可能会有一波年轻人的离沪潮，我们需要更多力量关注帮助年轻人。”

我讲一下我们公司在上海的情况。我们是做网络游戏的，相对来讲，疫情对我们的影响没有那么直接，当然员工居家办公，多少都会有些不方便。

比如我们做3D的员工，家里的电脑显卡不够，是没法直接做的，必须要远程连到公司的电脑上，这样就比较影响效率。不过总体来讲，疫情对我们行业的直接影响，还是比较小的。

我可以讲讲，自从疫情发生后，我的一些宏观感受。

2020年第一波疫情来的时候，当年的1~3月，我们公司游戏的收入还比较高。但是到了4月之后，收入明显降了下来。接下来连着三个月，收入整体下跌40%。

后来经过调研，我们发现，除了我们自身的一些问题外，另外一个原因，就是3~5月的疫情封控，对大家的收入产生了比较明显的影响。

本质就是宏观经济以及人们收入的整体下滑，导致我们的游戏收入也跟着下滑。所以目前公司内部也在担心，这次封控之后，会重现2020年的情况。

这也是我想跟大家交流的与行业有关的点，因为这次上海的封控，对整个经济的影响可能更大。所以大家要注意，疫情之后，人们收入的下滑对公司业绩各方面产生的影响。

从公司员工层面看，我们的员工大部分是年轻人，刚来上海的人居多。年轻人自己独居，或是几个年轻人一起合租，这次封控对他们的影响是特别大的。

这几天我也是在组织人力找物资，找运力，给我们的员工送去生活物资。现阶段来讲，其实普通的生活物资，比如蔬菜、肉类，只要不是特别奢侈的物资，用团购的方式购买，倒也不是特别难。

像我今天，就买了几份200块钱的礼包，给员工送去。现在最缺的其实是运力，运费比物资的钱要贵的多。

另外我们昨天也在讨论，担心这次疫情之后，可能会有一波年轻人的离沪潮。

他们的生活条件本来就不太好，现在在上海关上几周、一个月，甚至是更长的时间，心理状态可能就会变得非常差，也会产生疫情后离开上海去二三线城市，甚至回到老家的想法，毕竟那里更轻松，更舒服一些。这是我们目前可以看到的一些苗头。

我觉得无论是从自己的角度，还是从企业家的角度，我们都需要更多的力量，去关注帮助年轻人。

 8、雷彬艺 无忧传媒创始人

“数字化转型可能是每个公司要面临的问题。”

我从事的行业是网红经济。

2020年疫情爆发的时候，时间点比较特殊，因为那时我们已经回家过年，然后我们的电商及广告业务也在一个调整期，所以那时我没感觉疫情对业务有什么影响，反倒是娱乐直播在那期间大幅度增长。

但这次可能和之前不一样，这次是在工作期间，对我们最大的影响，就是物流的瘫痪。然后造成退货率特别高，有时我们卖完货后，快递也发不出去。

不光是线下，线上也受影响。春节前的年货节，我们给三只松鼠带货，做了一个亿的销量，因为时间比较早，货物发出去了。后来做百草味，天津和西安的疫情爆发，差不多有5000万的货品没法卖了。

我们在上海也有三四百名员工，因为这次疫情，拍摄、剪辑、创意的碰撞等，明显感觉到效率降低了。所以我对这次疫情的影响，感受是多方面的。

除了带货，我们还有品牌营销，即所谓的“种草”，预算也是大幅度降低。

原来很多品牌对曝光、种草是有预期的。但现在很多品牌，对曝光的投放，都需要ROI，甚至是曝光之后直接要效果，也会出现比较极端的情况，整个曝光直接停掉。

经历这次疫情，我觉得企业对广告投放、营销预算的分配会更加谨慎，大家会更重视品效合一的投放。在这个过程当中，数字化转型可能是每个公司要面临的问题，我们公司内部，也上线了SaaS系统。

接下来，如何通过数字化应用提高人效，将整个营销的效果可监测做得更好，是每个企业需要去考虑的。我们在新媒体行业，在面对客户的第一线，看到的趋势是非常明显的。

同时，我还关注到另外一个情况。

因为我们现在也做知识付费领域的数字营销，我们有个客户是做公务员考试的，在服务客户的过程中，我就发现，现在年轻人考公务员的越来越多。包括很多年轻人，都希望进国企。

前几天，我回母校华中科技大学，我跟学校电气学院的老师聊天，就发现最近的应届毕业生，普遍都想毕业后直接进国家电网，几乎没有想着进私企、去创业。

我不知道这个对年轻人创业、在企业中拼搏，会不会受到一些影响。

像之前我在大学的时候，我记得还是有很多同学毕业去创业，去互联网公司，但现在整个风潮是年轻更喜欢考公务员、进国企，追求稳定，趋势很明显。

上海的疫情确实有些不太好，不过这三年的疫情，也让我们看到整个国家因为疫情，大家的凝聚力和信心都增强了，也更爱国了。

现在我们国内也正在实现经济内循环，我也注意到，身边很多从国外回来的留学生，包括很多年轻人，大家都比较看重国内的发展机会。

希望上海的疫情，能够尽快控制住，希望大家都能发展的越来越好吧。

9、梁燕 元琛科技总经理

“要传递积极信号给到员工，不要让他们过多焦虑。”

这次上海疫情还是出乎意料的，本来我一开始很有信心，觉得上海不会这么困难，所以也没有太多关注，但是直到我在上海的外甥女告诉我疫情的严重性，我才意识到。

从旁观者的角度看，我们的心里还是挺有感触的，上海这么好的一个城市，为什么会变成这样呢？企业家这个时候我们又该做什么？

我记得总书记有一次提到，作为一个企业家，在困难时期要为国担当、为国分忧，弘扬企业家精神。

那当下，包括我自己，在国家面临困难的情况下，首先我们要做好自己的企业，帮助员工，不管是心理上还是物质上，让他们能够扛过去。

企业如何从困境中走出来，如何在困境中谋发展，这一块也是我们企业家要去思考，践行的。

我们的企业也是这样，虽然离上海还有一段距离，但毕竟是泛长三角，也有一定的威胁。我们的大宗原料，很多都是从上海港、宁波港过来，现在也都过不来了。所以当下的生产、经营状况都受到了影响。

但是我们还是要坚定信心，相信政府，能够不断调整政策导向，让我们走出来。

我们也在传递积极信号给到员工，让他们对家庭、社会有信心，有一个安心的状态，不要过多地焦虑或者产生负面的一些东西，我们也在积极想办法，给他们支援。

最后，我想说的就是作为企业家，要有格局和站位，要有高度。不管是国家的困难，还是区域政府的困难，我们做企业家都要担当起来。做好企业，然后帮助别人。

10、嘉宾商学创办人、校长吴婷

“反周期布局，保存实力；做文化重塑，激活组织；做最强产品，穿越周期。”

疫情带来了很多我们并不愿意看到的事情，很多同学的公司都陷入了很大的困境。但是通过这次会议，我看到我们的同学、企业家们，作为头狼、引领者，总是比别人更能扛。

因为能力越大、责任越大。“别人恐惧我勇敢，别人有难我承担。”

大家都知道，嘉宾商学一直在做商业案例研究。这次疫情可能是大家首次经历的黑天鹅，事实上2008年非典疫情肆虐，也有一些中国企业经历过类似情形，此外日本、美国企业也都穿越过多次经济危机，这中间有很多“他山之石”可以拿来借鉴。今天就给大家分享6个案例参考。

1）华为：穿越寒冬；反周期布局

作为企业的领导者，拥有定力和清晰的思路，非常重要，华为创始人任正非就是一个典型的案例。

在30多年的发展过程中，华为经历过很多危机：初创期的生死之战、2001年通讯行业的寒冬、孟晚舟事件、美国的制裁打压等等。作为掌舵人，任正非就像一个灯塔，带领企业不断前行。

每当危机来临，任正非总能做到临危不乱。在发表内部讲话时，他说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。”

管理咨询师芭芭拉·佩里和哈里·赫特森，曾经发表过一篇名为《领导要给员工希望》的文章，任正非很喜欢其中一句话：

“希望是火种，有了希望，人们将不再愤世嫉俗和委靡不振。播种希望是领导者工作的一个重要组成部分，若是领导者在行动或讲话前先自问一下：「我采取的行动或者说的话有可能扑灭希望，还是会点燃希望？」，他们将获得莫大的好处。”

显然，任正非深谙此道。在关键时刻，他总能挺身而出，点燃员工的希望。

除了积极应对危机，点燃员工希望，在反周期布局上，华为做的也非常好。

2001年，华为遭遇通信行业的寒冬。当年，华为以7.5亿美元的价格，将旗下的安圣电气卖给爱默生公司，从而获得了现金储备。2002年前后，寒冬还在继续，华为却静悄悄地来到硅谷，收购了近20家小型高科技公司。其中一家公司，使华为在长距离光传输技术上，变成了世界第一。

再比如，2008年，全球金融危机爆发，友商们纷纷裁员，华为却反周期布局，开始招兵买马。2009年，华为员工增长到95000人，和2008年相比，净增了8.6%。2010年，华为员工突破了11万人，与前一年相比，暴涨了17.8%。

就这样，危机度过之后，华为有了很好的科技人才储备。这真的是一件非常需要胆识的事情。

2）携程：反周期布局

除了华为以外，另一个反周期布局的典型案例就是携程。

2003年SARS爆发时，携程跟今天所有的旅游公司一样，遭遇了重创，完全无法躲开黑天鹅，唯一能做的就是硬扛。因为当时所有医学专家都建议大家尽量待在家里，不要出门。可想而知，携程的生意一落千丈。

但是，携程创始人梁建章当时并没有把员工裁掉，而是说服了高管和员工跟他共渡难关。管理人员和一些部门每天只上半天班，发60%的工资，这样几乎保住了所有员工，尤其是1000多人的呼叫中心。

很快，疫情过去，到了6月份，旅游市场迎来报复性增长，而携程因为保存了自己的实力，在非典之后过得比友商更好，后来也成为互联网泡沫危机之后，第一家赴美上市的中国互联网公司。

3）阿里：整顿文化

阿里也经历过危机，那在危机的时候阿里都做了什么事？

2000年3月，互联网泡沫破裂，全球科技公司遭遇寒冬，融资窗口基本关闭。

2001年，马云做了两个重要决定：第一，采用守势策略，回到中国；第二，任命关明生为公司COO，并将自己在杭州的独立办公室一分为二，和关明生一起办公，让同事明白关明生的重要性。

关明生上任后的第五天，就开始帮助马云梳理公司的使命、愿景、价值观，这就是在阿里经历危机的时候发生的事。

第一步，共同探讨，达成共识——阿里的价值观是什么？

确定了“让天下没有难做的生意”的使命，“只要是商人就要用阿里巴巴”的愿景，以及被称为独孤九剑的九点价值观：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。

第二步，为文化搭建相应的考评体系。

第三步，在各项细节中，推进文化落地。

4）新东方、老乡鸡：给员工写信，和员工谈心

去年因为“双减”政策，整个K12教育行业遭遇了动荡，一些教育巨头相继走上裁员、转型的道路，新东方同样如此。新东方创始人俞敏洪就走上了直播卖货的路。

现在疫情反复，对新东方的其他业务也造成了影响。俞敏洪是怎么做的呢？他主要就是给内部的员工写信，今年疫情开始时，几乎是每日一写，写给员工、股东、客户等等，就是不断通过这种方式，对内树立大家的信心。

在我的《婷姐演讲宝典》中，我还讲过另外一个案例，就是老乡鸡的创始人束从轩。2020年，疫情刚发生时，老乡鸡做过三次公关事件。这三次公关事件，分别对应不同的目标。

第一次是束从轩手撕员工联名信，这个举动其实是给员工看的，给员工们增加信心，让大家吃下一颗定心丸。

第二次是举办了一个200块钱的土味发布会，这个发布会其实是给股东看的。以前老乡鸡没有融过资，而在那时候，束从轩将融资提上了日程。

发布会上，束从轩告诉大家，老乡鸡要扩张了，虽然疫情让我很惨，但是我有实力等等，这些话，其实是给股东们信心。

第三次是当时的疫情过了一段时间后，部分门店可以堂食了，老乡鸡就出台了一个规定，就是“不洗手不给吃饭”，这个其实是给顾客一个信心，告诉顾客在我这里吃饭是安全的。

所以无论是做餐饮，还是做其他行业的同学，在疫情的时候，给予员工、股东及客户的信心是非常重要的，这些动作也是需要刻意去做的。

5）稻盛和夫：全员销售

对于京瓷，大家可能并不陌生，它的创始人是稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣”，曾经创办了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，并让另外一家世界500强日本航空扭亏为盈、起死回生。

在60多年的发展历史中，京瓷一共经历了五次危机，包括上世纪70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本房产泡沫危机，以及2000年的互联网泡沫危机和2008年的全球金融危机。但是，它没有产生过一次年度亏损，是名副其实的“不倒翁”。

在平时，京瓷内部的分工很明确，研发、生产、销售各负其责。然而，在遭遇第一次危机，即石油危机时，京瓷的订单大幅下降，无奈之下，京瓷开始推行全员销售。

让从事研发和生产的人去销售，其实挺难的。用稻盛和夫的话说，他们都是和人打招呼都会脸红的人，只会在现场埋头干活儿的人。但是，即使涨红了脸，甚至一头冷汗 ，也要向客户提出请求：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 

其实我觉得全员销售不一定适用于每个公司，你也不一定能很顺利地推进。但是这个事它是一个契机，就是培养所有员工的经营意识，这是非常重要的事情。

在特殊时期，我们应该倡导“人人都是经营者”。

公司可以适当披露业绩信息，让所有员工了解公司的现状，从而激发员工的经营意识。其次，企业要给员工提供培训以及好的销售工具。最后，还要有恰当的激励政策。在现金流吃紧的时候，可以考虑给重大贡献者给予股权的激励。

6）优衣库：打造“最强产品”

最后再讲一个案例，因为每个公司都不可避免涉及到产品，有没有一个好的产品，在市场萎缩、需求锐减的前提下，依然能经得住检验、扛得住摔打，这十分重要。

有一家日本企业，它的产品就穿越了多次经济危机，这家企业就是优衣库。

作为亚洲第一大服装品牌，优衣库也经历过危机和漫长的经济萧条。1984年，创始人柳井正在广岛市的一个小巷子里，开出了第一家300平的小店。

优衣库创业时，正值日本经济衰退，居民消费能力下降，大家开始追求简单的生活；同时，日本服装市场一线品牌过于昂贵，而普通服装又难以满足消费者对品质的需求。

优衣库洞察到这一现象，精准把握消费者需求，将基本款服装打造成优衣库的“最强产品”，利用高性价比，向顾客展示强有力的购买理由——高质量的商品，低廉的价格。

怎么定义“最强产品”呢？柳井正认为，“最强产品”是指能制造购买理由的商品和服务，是能让顾客豪不犹豫地舍弃竞争对手，选择优衣库的根本理由。

后来无论多困难，柳井正都坚守着“打造最强产品”的信念。打造最强产品，也成为优衣库的一个基因，得以让它具备超强的反脆弱能力，应对各种至暗时刻。

全球排名前三的“快时尚”服装公司中，除了排名第三的优衣库，还有排名第二的瑞典公司H&M，以及排名第一的西班牙公司Zara。

Zara和H&M的产品策略是，紧追时尚流行趋势，对潮流亦步亦趋，依靠快速反应的全球供应链迅速推出新产品。但优衣库却反其道而行之，它不追逐时尚潮流趋势，而是只打造基本款。

优衣库的官方网站上写到：以市场最低价格，不间断地提供无论何时何地、任何人，都可以穿的，有时装性和高品质的基本款休闲服装。

对于产品定价，优衣库当时做了一个市场调研，他们注意到，日本本土的大多数顾客，在购买售价1900日元（约120人民币）的商品时，从不犹豫，果断购买。

于是优衣库就把1900日元定为衬衫、女性上衣等商品的最低价格。并且在店面里，将这个价格做成巨大的标签，放在最显眼的位置，最大化地向消费者明确展示这个价格点。

最终，这给消费者留下了优衣库价格便宜的固定印象。优衣库的的门店，也成为每逢周末时，顾客人数最多的门店。

最强产品有了，如何落地呢？优衣库主要采取了以下三个措施。

①扩大需求：聚焦所有人都可以穿的基本款

②提升质量：用生产奢侈品的标准生产平价产品

优衣库内部有一个说法：“用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品”。一件售价99元的商品，优衣库的生产标准可能与其他品牌售价999元的商品相同。

生产标准这么高，优衣库还能卖这么便宜？这就得说说它的另外一个杀手锏：SPA运作模式。

③降低成本：打造SPA运作模式

SPA是指自有品牌专业零售商模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel），由美国GAP率先提出。

简单来说，就是企业自己设计、制造商品，通过自有店铺向顾客销售的垂直整合型模式。这一模式将顾客和企业直接联系起来，消除中间商，减少流通环节，极大地降低了成本。

其实，很多公司都有自己的“最强产品”。例如，几近破产的苹果公司，2001年推出音乐播放器iPod，凭借极简的设计理念、配套的在线音乐服务，受到消费者极大追捧，是苹果公司扭亏为盈的“最强产品”。现在它的最强产品就是iPhone手机。

为什么在危机时期要有最强产品的凸显？就是因为我们要力出一孔做事情，比如像嘉宾商学的最强产品就是嘉宾派，我们就是力出一孔去聚焦做运营。同学们也可以思考下自己的产品策略是什么。

以上就是我分享的一些案例。

最后我再总结下，在危机时，我们要反周期布局，保存实力；做文化重塑，激活组织；做最强产品，穿越周期。

还有就是作为创始人，我们要成为企业的灯塔，做好这个灯塔，将自己的定力和希望传递给身边的人，这就是我今天的发言，谢谢大家。

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整编 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学