吴婷:致“专精特新”的创新四段论|2022世界制造业大会演讲

首页 · 2022-09-21

9月20日上午,2022世界制造业大会在安徽合肥市滨湖国际会展中心开幕。安徽省委书记、省人大常委会主任郑栅洁致辞。安徽省委副书记、省长王清宪主持开幕式。


全球中小企业联盟全球主席克里斯蒂安·武尔夫,工业和信息化部党组成员、副部长王江平,商务部党组副书记、国际贸易谈判代表兼副部长王受文等发表致辞或视频致辞。


嘉宾商学创办人吴婷受邀参加“专精特新”中小企业发展论坛并作了《致“专精特新”的创新四段论》开场演讲,安徽省副省长何树山,工信部中小企业发展促进中心副主任罗俊章,安徽省经信厅厅长牛弩韬等领导出席论坛,现场300余位“专精特新”“小巨人”企业家参会学习。以下为吴婷发言实录:



大家好。我是嘉宾商学创办人吴婷,多年致力于商业案例研究,嘉宾商学致力于成为中国案例学习开创者,遍访天下公司、纪录时代商业。我们花六年半的时间,深度赋能陪跑了400+上市公司、独角兽、专精特新和小巨人,也有国家制造业单项冠军企业。


创新是我们无时不刻关注的课题,有人学过熊彼特的组合创新,有人知道克里斯坦森的颠覆式创新,他们都是创新理论的巨人,案例也颇具时代色彩。今天当我收到命题作文聊创新赋能时,我在想,说些什么呢?今天在座的各位企业家都是“专精特新”“小巨人”,是大国之基,创新这件事应该有如呼吸和睡觉一样无处不在。作为一个痴迷案例研究的人,我应该结合一些新近的案例,像苹果、华为、美的、元气森林等,给大家总结一下创新的方法论。


0、从手机内卷说起



就在几天前(9月6日),华为新品发布会上,华为常务董事、终端CEO,嘉宾商学导师余承东,介绍了华为Mate50系列支持北斗卫星消息硬件能力。当使用者身处荒漠无人区、出海遇险、地震救援等无地面网络信号覆盖环境时,可以通过“捅破天”的技术,将文字和位置信息向外发出,与外界取得联系。余承东在发布会上自豪地宣称,“华为Mate50系列开启了大众卫星通信时代。”


手机市场,这次真的“卷上天”了。



我还记得2014年,网友做了一张图,是iPhone 6发布后网友做的“刀盾组合”。当时苹果和三星都在屏幕上较劲,苹果越做越长,三星越做越宽,大家都觉得,这也太卷了吧。如今8年过去了,苹果没有成为刀,三星也没有做成盾,但是我们都明白了,当年那根本不算卷。当我们都付出了更多的努力,却得到了更少的回报,这才叫“内卷”。


屏幕从大屏卷到曲面屏,再到折叠屏;分辨率从720P卷到4k;摄像头从1颗卷到6颗;像素从2000万卷到1个亿;充电功率从5瓦卷到240瓦……还搞出了各种消费者听不懂的新名词,什么“触控采样率”啊,“屏幕刷新率”啊等等。


配置提升了这么多,手机销量应该不断增长吧?



但是数据是冰冷的:2016年是智能手机的销量巅峰,那年全球卖了17.72亿部,到了2021年,这个数字变成了14.34亿部,6年下降了20%;还有另一组数据,2016年时,中国消费者平均16-18个月换一次手机,现在变成了36个月。


也就是说,手机制造商在拼命堆配置、推新品,而消费者却逐渐麻木了,整个行业只能存量博弈,互相撕咬。



手机内卷,根本原因是什么?还是创新乏力。


今天手机的同质化太过严重。


大家回想一下功能机时代,那时候诺基亚主打科技范儿、摩托罗拉锁定高端商务、索爱死磕音乐,哥仨儿三分天下,后来有了智能机,苹果、三星、黑莓、HTC开始流行,也都各具特色,那时,真是百花齐放,各表一枝啊。在乔布斯时代,每款苹果新机都是划时代的;后来华为做了双摄,还跟徕卡联名,重新定义了手机拍照。


而现在,只要是安卓阵营的同价位手机,把logo遮住,不管你认不认得出,反正我是认不出来谁跟谁了。既然大家做的都差不多,你想比别人卖得好,那就要堆参数。堆来堆去,大家参数都上去了,就等于谁都没上去。


为什么手机同质化严重?这和供应链的高度重合有关。


比如芯片,除了苹果,其他品牌用的几乎都是高通;再比如屏幕,不是京东方,就是TCL;还有摄像头,国内基本被舜宇、欧菲光和丘钛垄断了。


内卷的后果是,消费者审美疲劳,厂家也不好赚钱。



2022年1季度,全球智能手机出货量同比下滑10.5%,中国内地下滑18.2%,大家不愿意买了;作为国内主流手机厂商中唯一的上市公司,小米的财报也很不好看,2022年1季度,小米手机出货量同比下降20%,营收减少11.1%,毛利率从12.9%下降到9.9%。


从今天手机的卷,我们也可以预见到明天的新能源汽车战场的局面。从第一阵营杀出血路,到大家纷纷堆高泡沫,最后集体卷死在浪潮里,只剩下品牌强呼声高、核心技术自研、销售铺得扎实、在供应链有议价权的,而这四点,又是需要咬合式前进的巨型飞轮。


这么卷的世界,我们如何破局?唯有创新。跳出原有框架,创造新的问题并解答它。



《The Big Bang Theory》中的天才Shelton学的是理论物理,他瞧不上应用物理。因为应用物理在解答问题,而理论物理在发现新的命题。


大家都听说过,阿基米德发现浮力定律时,赤身裸体地跑出浴缸,大喊“Eureka!”意思是“我发现了!”那个Eureka瞬间,才是真创新。疫情前,我每年会到CES去采访,我最喜欢的展馆就是“Eureka!”那里充满了创新题材。


这是一个内卷时代,更是快变时代,人人迷茫。互联网流量撬不动现金流增长了,高科技卡脖子停转了,过去我们学习的战略和商业模式都不香了。拿着旧地图,我们找不到新大陆了。所以,引领者需要用创新取暖,对抗寒意。


我们看看一家伟大的公司微软,为什么它曾经一度陷入低谷?正是因为史蒂夫·鲍尔默的保守领导,他认为“在微软,没什么比Windows更重要”,而不愿意去创新。比尔·盖茨接受采访时说,在微软这么长的时间犯的最大错误,就是没有让Windows变成今天的安卓。他认为iPhone是个封闭性系统,如果有个开放性的手机操作系统,最有可能、最应该是Windows。


今天的微软为什么又能重回榜首?就是因为现任CEO萨提亚·纳德拉坚持创新,他说“我们需要把创新放在首要位置上”。萨提亚·纳德拉才当CEO两年多,就写了本书叫《刷新》,希望向微软员工倡导“成长型思维”,并且他做出了战略的改变,让微软真正的平台不再是个人电脑的Windows,而是巨大的云。



我想先给“创新”下一个定义。创新是一种确保你能与时俱进的一种思维态、行为法。它是企业家和管理者的日常,像呼吸一样如影随行,像睡觉一样必不可少。


说完了为什么我们需要创新,创新是什么,我想重点说一说我这么多年对科技、对消费等行业的持续研究观察:那些大公司和快公司,都是如何创新的?他们的方法能给我们什么借鉴思考?


我大体总结成了创新四段论。

1、忘记创新:勾勒图谱、建立系统

2、迁移创新:创新是抄出来的

3、破界创新:创新是问出来的

4、自适迭代:创新是长出来的



1、忘记创新:勾勒图谱、建立系统


首先我们要忘记创新,老老实实、脚踏实地地搞清楚自己行业的前世今生,竞争格局,底层代码。没有这一步脚踏实地,我们就没有仰望星空的能力,制定出来的战略可能是错的,思考的体系可能是不清晰的。


“邮票效应(Stamp effect)”理论告诉我们,推理的材料越具体,推理就越容易。要想做出更准确的决策,我们需要首先掌握足够多的材料、信息,关于历史、关于行业、关于自己的生态位和发展阶段。



我带领嘉宾派企业家学员访学元气森林,很多企业家对唐彬森的学习思考过程大为触动。他说最重要的是学习案例,“去看看那些挣了大钱的老板,活了50年以上公司的老板写的传记,那都是一手资料。711、亚马逊、耐克、巴菲特、段永平、任正非……看完之后你会发现有共性。”这叫对于“大同行”企业家的学习。拿着他们的旧材料,做新推理。


我们去学习的现场,唐彬森还送给每位企业家一本书《盐脂糖:食品巨头是如何操纵我们的》,这本书更是从商业进化和企业社会责任的角度,在描述“味道的商业史”。这本书也告诉了唐彬森他事业的正确性,为他提供了最好的信任状。


唐彬森用6年时间完成了近百亿的销售,成为行业里最大的黑马,这就是学习的力量。



这两年,全球芯片荒,蔓延到家电、汽车等各个行业,中国很多家电巨头都不得不减产和压缩订单了,一些家电企业甚至已经完全断货。


这时,美的公司突然拿出了自己的芯片。2021他们实现了1000万颗规模的芯片量产,2022预计产量能达到8000万颗,不但保证了自己的使用,还供货给给其他家电企业。


生产芯片的公司叫上海美仁半导体,是美的在2018年中美贸易战刚刚打响时布局的。当时他们就开始分析,在供应链上,有哪些环节是可能有卡脖子风险的。在他们布局芯片时,还有人质疑美的造芯是否跑偏了。终于,三年备胎,一战成名。


所以,优秀的企业总是对于这个世界的最新变化保持着敏感,“瞻前顾后”,并且善于应对、提前布局,凭借强大的供应链掌控能力和科研基础实力,能把想法落地为成果。


美的的掌舵人方洪波是如何思考和创新的呢?


我带着嘉宾派企业家学员去美的访学。我问方洪波,你的灯塔是什么?他提到一本书,这也是后来我会推荐给很多大中型企业掌舵人去学习的:《繁荣与衰退》。美国从建国以来到今天,经历了N多次萧条和危机,历史都是惊人相似的往复,太阳底下也没有新鲜事,空想无用,唯学习可解救困惑。



关于学习,我告诉大家一个好消息:思维模式会改变智商。


20世纪70年代末,美国斯坦福大学教授卡罗尔·德威克(Carol S.Dweck)曾针对孩子之间的智商与思维方式的差异,提出了“成长型思维模式”(Growth Mindset)的概念。他认为,孩子之间的根本差异不是人们常说的智商,而在于思维模式,思维模式的差异会导致智商出现分化。简言之,就是思维模式会改变智商。


我们回想一下,小时候学习历史课,很多战役看不懂也记不住,因为我们陷在背诵某一个段落的状态。长大后我们有了更多的文学作品、工作需要等机会去读历史时,会发现,当你把所有的线索串在一起,轻轻松松就记住了很多事件、年份、意义。


所以各位企业家,长大后的我们,能指数级地比同龄人吸收更多的知识,不是因为我们更聪明,而是因为我们通过学习,有了更高的“格局”。


这项研究表明,每当我们突破自己的“舒适区”去学习新知识、迎接新挑战,大脑中的神经元就会形成新的、强有力的联结,长久下去,我们就变得越来越聪明。


德威克教授还认为,人的学习能力是可变的,并随着人的努力程度而变化。一个人衰老的直接体现不是年龄的增长,而是不再学习。对自我成长要求高的人,多半是求知欲强、爱学习的人。


有句话叫“你能了解多远的历史,就能看到多远的未来”。从“我不知道我不知道”到“我知道我不知道”,这是创新的第一步,忘记创新,通过横纵的学习去提升格局,进而帮我们勾勒出属于自己的行业图谱,建立一套自己的思考系统。


查理·芒格在普世智慧演讲中提到的第一个关键原则就是:“如果你只是孤立地记住一些事物,试图把它们硬凑起来,那你无法真正理解任何事情...你必须依靠模型组成的框架来安排你的经验。”所以,学习的目的,是围绕我们自己的事业,组建系统、丰富系统。



2、迁移创新:创新是抄出来的


知道了自己要什么,我们才可以开始有的放矢。


我想说说世界上最伟大的创新者之一,乔布斯。



苹果电脑上曾经有一种电源接口叫“MagSafe”, 它是一块链接笔记本和电源的磁铁,你知道这个小接口的奥秘么?这个功能其实是乔布斯从日本电饭煲上“窃取”来的。一直以来,日本电饭煲就采用磁铁门锁设计,当有人绊倒电源线时,可以防止滚烫的电饭煲掉到地上伤人。


乔布斯说过:“并不是每个人都要种粮食给自己吃,也不是每个人都需要做自己穿的衣服,我们说着别人发明的语言,使用别人发明的数学。我们一直在使用别人的成果。使用人类已有的经验和知识来创造是一件了不起的事。”


不只是MagSafe,甚至一些轰动世界的功能创新,乔布斯也是通过“窃取”灵感做到的。


例如,大名鼎鼎的麦金塔(Macintosh)图形界面,曾被人称为“工业历史上最严重的抢劫”。1979年12月,乔布斯两次参观施乐研究中心。在第二次参观中,他多次让施乐向他展示全部核心技术。就这样,他亲眼见证了施乐图形界面的炫丽图像和字体效果。随后上市的苹果麦金塔(Macintosh)电脑就模仿了施乐的图形界面,于是,我们才能在电脑上对着图标、文件夹进行点击操作。如果不是这次“窃取”,或许,今天我们也不知道鼠标是什么。


无数人都质疑这是一次抄袭。当时,乔布斯是这样说的:“毕加索不是说过吗?好的艺术家复制作品,伟大的艺术家窃取灵感。在窃取伟大灵感这方面,我们一直是厚颜无耻的。”



我刚才说唐彬森喜欢学案例、看传记,他做元气森林时,构建了自己的系统,看到了行业的正确,那么接下来,他具体抄的是谁的作业呢?


他说:“任正非说过一句话叫,历史是连续性的。你的商业模型,跟之前的这个行业最牛逼的公司的商业模型,它们改变的可能性只有1%,而不可能是50%,就跟人的物种进化一样,一点点进化。所以我们的逻辑就是天天学可口可乐,他怎么做,我们就怎么做,他做啥我们就做啥,误打误撞,反而把一些关键问题想明白了。投冰柜、建工厂、自建渠道,从线上走到线下。很多新消费就搞线上,但一看可乐不是这样的,那我们要不要做?还是先把你行业头部的那家公司抄明白,再说别的。什么新的路,千万不要去想。”


世界上最悲催的事,是别人踩过的坑你接着踩,别人的优秀经验你一无所知。


靠抄作业,元气森林可以抄到行业头部。今天2B公司都在抄华为,我们嘉宾私局所有华为出来的老师都备受欢迎,这个我觉得就对了。这也是为什么我在六年前决定用“案例教学“的方式给中国企业家打造独一无二的课程体验。第一抄作业是有效的,第二在抄的过程中,由于每个人的经历、思考不同,很多灵感智慧,会因此被激发。



3、破界创新:创新是问出来的


更高阶的创新,就是被如胶似漆、错综复杂的跨界线索,激发出来的创新。嘉宾商学的所有课程,也都指向着激发学员的智慧,因为每个人都有独立而完整的思考系统和生存系统,他们会根据自己吸收的信息去做要素组合、自适迭代。



举个例子,Google公司以创新和自由的文化而闻名。他们给员工很宽松的工作环境,甚至有20%的上班时间是用来天马行空的。Google公司里有个有趣的细节,他们的零食区之间,隔有60米的距离。我们不要小看这个60米,它的设计是有依据的。这是部门之间间隔的距离,不同部门的同事汇聚在这里休息时,会碰撞出不同的火花,从而产生创新灵感的可能性。这个在芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特(Ronald Burt)的研究里叫做“结构洞理论”。创新,会产生在不同人群的结构缝隙中。这些零食区,就是创新地带。


我做的标杆企业深度访学课程嘉宾派,就是深受启发,倡导“获破界之识”的理念。来自不同行业的高阶企业家在一起碰撞,会产生无数奇妙的火花,所谓“自由生长、价值共享。”


商业这门学科,本身最大的魅力也就是天生破界,生而跨学科。我们需要有弹钢琴的艺术和走钢丝的技术,需要通晓人性又要懂得专业逻辑。


那么问题来了,面对错综复杂的世界,我们的破界创新,要从何而来,又如何实现?答案是:从用户需求出发,并从“提出一个好问题”开始实现。


开篇我说到了当下手机厂商的困境:卷。那么他们该怎么破局呢?答案是:把精力放到切实提升用户的使用体验上。



我们看看华为是怎么努力破局的。这两年特别火的折叠屏,各家都在做,但是绝大部分主打的卖点就是大,你看我这是折叠屏的,打开有七八寸,大吧。但是华为去年年底发布了一款很特别的折叠屏,别人都是横向折叠,他是纵向折叠,有点像翻盖手机,又有点像化妆镜,很好装兜,瘦瘦长长的也解救了我的腱鞘炎。


在我们嘉宾派的华为课堂上,有企业家同学就问余承东,这么设计的目的是什么?余承东说:“我们用手机有两个场景,一是轻度使用场景,比如看一眼时间、看一眼天气,或者切换音乐,简单操作一下就可以;另一个是重度使用场景,比如看视频、发信息、打游戏,需要长时间沉浸在里面。华为的这款折叠屏有两块屏幕,一块在外侧,尺寸小,适用轻度场景;另一块是内屏,要打开折叠使用,适用于重度场景。这样通过一块小屏,就能对事件进行第一轮筛选,只有重要的事才需要打开屏幕操作,会大大提升使用效率。”


听完之后,我们都服气了,这才叫真正的用户视角。



再看看友商苹果的反面教材。你可能想象不到,苹果曾经栽在简单粗暴的“组合创新”上。乔布斯一开始找到摩托罗拉合作了一款名叫刀锋(RAZR)的手机,配有摄像头,内置iPod。如果你用过当时这款手机,你就会知道,这款手机既没有苹果迷人的极简风格,又没有摩托罗拉手机一贯的超薄造型。一个字,丑,两个字,真丑。而且下载音乐极其困难,手机容量还特别小,就是一个套了手机造型的iPod,非常粗糙。《连线》杂志曾经嘲讽说:“你们管这叫未来的手机?”


乔布斯知道后怒不可遏。在一次苹果内部会议上,他对周围的人说:“我受够了跟摩托罗拉这些愚蠢的公司打交道。我们自己来。”在之后的研发过程中,乔布斯找到康宁公司,用金刚玻璃作为手机屏幕,融合MacBook上多点触控技术,并且在设计上不断打磨,这才有了我们后来见到的iPhone,从手感、质感和美感,多方位到达电子产品美学巅峰,征服了所有人,也彻底颠覆了手机的形态。即使是10年后的今天,无键盘、全屏幕、多点触控,也是智能手机的主流,这正是乔布斯曾经对手机的定义。


遗憾的是,iPhone即是乔布斯的巅峰之作,也成为了乔布斯的绝唱。或许是上帝也想要一部iPhone,2011年10月,就在iPhone 4S发布第二天,苹果向世界宣布乔布斯的逝世。


如果说iPhone是科技史上技术和艺术融合交织的交响乐,那么乔布斯就是这部交响乐的指挥,虽然指挥已经离场,但是这部恢弘的交响乐依然响彻在电子科技行业的金色大厅。


一直在创新,为什么苹果先失败了,后来又成功了?这两次创新的差别在哪里?用户需求。第二次,他们用艺术思维、产品思维、用户思维的融合,彻底地创造了一个新需求。


其实今天,手机界还有很多要提升的地方,比如功耗能不能降低一些、散热能不能充分一些、操作系统能不能再流畅一些,把这些解决了,让手机更好用,才是致胜的法宝。


消费企业也是这么干的。元气森林从用户需求出发,问了自己一系列问题:今天大家需要什么样的饮食?为什么饮料不能更健康更减糖?为什么中国的不能消费升级卖得更贵?从用户视角出发,唐彬森率队进行了一系列的改良,直到一款青瓜味气泡水突然卖爆市场,一下子打开了元气森林的局面。彬森对此也很有感触,说:“我觉得任何一个企业,你解决用户问题,用户就会投票支持你。”


下一个问题来了:破界创新,如何实现?从“提出一个好问题”开始。



Netflix,美国最大的在线影片租赁公司。创始人发现,很多人从音像店里租电影看老不按时还,就得交滞纳金。于是他问自己:“能不能不付这笔钱?”顺着这个问题他发现,大部分人不是忘性大,就是嫌麻烦。于是,Netflix诞生了,你可以在线选片,Netflix给你快递上门,看完了再有人取走,这还是1999年、16年前哦,它的模式已经和现在的O2O没啥两样了吧。几年后,创始人又提出第二个问题:“为什么我们只租呢,能不能自己制作?”于是,Netflix做出了《纸牌屋》,现在Netflix已经能跟美国传统电视台平分秋色了。



Airbnb,最开始是因为俩创始人发现,每年商业会议期间,旅馆都会爆满,于是他们提出第一个问题:“为什么我们不能把沙发租给他们?”结果小赚一笔,接着他们又问:“为什么不能帮别人把沙发租给陌生人呢?”于是,便有了Airbnb,现在Airbnb已经成为世界最大的在线家庭旅馆。



英特尔CEO安迪格鲁夫曾因为一个问题改变了英特尔的命运:“如果我们被踢出董事会,来了一位新CEO,你认为他会做什么?”旁人答:“退出存储器业务。”安迪格鲁夫:“既然这样,我们为什么不自己动手?”正是这次对话让管理层下定决心,毅然退出存储器业务,把研发和生产资源投入到了芯片业务,扭转了英特尔的颓势。



我们需要善于提出“破坏式创新”的好问题。克斯斯坦森在《创新者的基因》当中,给我们准备好了提出“破坏性问题”的正确姿势:为什么不?如果,会怎样?


迈克尔·戴尔说过,“如果他提的问题是好回答的问题,那么大家都会预料到答案,这就没有意义了。相反,我喜欢提出一些别人认为我不会问到的问题。可以说,我喜欢提出别人还不知道如何回答的问题。”


4、自适迭代:创新是长出来的


创新这件事说起来容易,但是做起来是十分艰难的。一个重要的原因就是,在多数时间里,它都是在无人的黑暗环境里摸索,像是在挖掘一个深不见底的矿脉。所以很多企业并不是不知道创新的意义,而是缺乏持之以恒的创新决心。


世界上最遥远的距离,是想到和做到之间的距离。所以,创新,需要我们坚决地迈出第四步,自适迭代,创新终究是长出来的。


元气森林唐彬森的一句话让所有企业家掏出了小本本,心悦诚服地记了下来。分享给你:“你在创业早期遇到的挑战,都是你未来的壁垒。你遇到挑战,你克服了,你就完成了这个行业切入。”



前面我说到美的对芯片的布局。其实,美的的研发体系建设一刻未停。他们在全球12个国家架设了一张由35个研究中心组成的全球化研发网络,全球研发人员超过18000人。即使是在过去5年,外部市场变化不断的情况下,美的还始终保持着整个中国家电行业最高的研发投入,累计投入超过450亿元,仅2021年一年,投入就达到了120亿元。


作为一家家电企业,他们并没有企图追求天马行空的新技术,而是立足于自身业务领域从技术的应用层到科学的基础层。美的有一个机电事业群,早在30年前,他们为了解决空调的核心技术难题,就开始针对压缩机、电机、电控电磁这些设备着手做研究。后来科研团队逐步进入到基础科学领域,什么固体力学、流体力学、噪音振动、材料技术等等,看起来跟实际应用相去甚远。


无用者大用,功不唐捐。


正是有了这些年的基础研究,如今,美的电机、压缩机等领域掌握了大量基础技术,还开发出了转子压缩机这样的全球独家的专利。


去年,随着新能源汽车炙手可热之时,美的机电事业部旗下的威灵汽车部件有限公司高调亮相,官宣了电机驱动系统、热管理系统等一大批核心部件的量产能力,这让美的一下就杀入了新能源汽车的核心区域。


今年2月,美的在安徽省安庆市投资110亿,建设新能源汽车零部件基地。要知道,不算特斯拉的话,国内几大品牌建一个新能源汽车的基地投资,一般也就是30~50亿。不出意外,威灵在新能源车领域,将会扮演华为“海思”在手机领域的角色。


我们回顾全球商业历史上的经典案例,通用、IBM、西门子等等,不管你是否认为他们“伟大”,至少在他们通往伟大的路上,都免不了经历从产品到研发,从自己的生态位向产业链上游演进,通过新技术为人类社会开拓更多可能,这样一朵朵长出来的创新之花。


创新也是一场持久战,不光看谁更猛,更看谁更能长久投入;所以更要有战略定力,这一点非常关键。因为做差异化就意味着,你要主动舍弃一部分市场,坚决地把自己的战略坚持下去。



今天,当我在说创新时,我说的是一个学习和生长的过程。四段论的理论基石,是美国国家训练实验室的学习金字塔。我们首先要忘记创新,通过单向学,完成信息的原始积累;第二步,通过定向学,完成精确的知识迁移;第三步,通过提出好的问题,破界创新;第四步,通过实际演练,自适迭代;最后又回到自己的系统,以教为学。


最后,当我们说创新的时候,我们在说的,不只是概念、不只是方法,是在一场无限的游戏中不断创造边界的过程,更是一种企业家精神。创新之父熊彼特说,一个人一生中只有少数时间是企业家,就是他引领一个企业进行创新生产的时候,才能成为企业家。一旦他把生产作为一个常规的规模组织管理去实施的时候,其实他只能成为一个企业的管理者。演讲的最后,我把一个问题留在这里,这个问题,我几乎问遍了当下最优秀的企业家。如果有一天你的企业倒下了,会是因为什么?期待你的答案。


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