嘉宾商学创办人吴婷:成为百年老店,中国家族企业要过的第一关

首页 · 2022-10-09

接班,正在成为一大批中国企业持续发展必须面对的共性问题。


最近一阵,嘉宾的很多校友都在谈论“接班”的问题,有的是他们自己的企业、有的是投资的企业、有合作伙伴的企业。


掐指一算,可不是吗,伴随着改革开放成长起来的第一批民营企业已经走过了40年左右的路程,从零开始奋斗的那些企业家们如今已经进入花甲和古稀之年。就算不是自己干不动,很多人也开始觉得自己该享享清福了。


接班是个大问题吗?当然是。很多人会说,家族企业嘛,直接交给下一代去操心不就好了。但是,正所谓打江山易,守江山难,哪个创业者都不希望自己辛苦一辈子的基业很快被融化在岁月里,谁不希望成为百年老店,长盛不衰呢?

从全世界范围来看,麦肯锡的一份统计报告显示,全球家族企业的平均寿命只有24年,其中只有约30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%,而只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。


而我认为,中国家族企业的传承难度比其他发达国家的企业更难,企业想要顺利接续到第二代、第三代几率可能更低,为什么呢?原因有三个:


第一, 接班人的选择更少。现在中国的第一批创二代基本都是80后、90后,以独生子女为主,这是一大特色,千倾地独根苗,不管这个子女脾气秉性、喜好、特质如何,很多时候都得赶鸭子上架。


第二, 两代人思想观念差别巨大。放眼全球,中国的50后、60后跟他们子女之间的代沟可能是最大的。因为改革开放这些年,中国变化实在太快,两代人成长环境天差地别,更别说很多子女都是在国外长大的,我们常说企业基因就是创始人基因,如果两代人天差地别,企业的方向舵在交接的那一刻起就要大转圈。


第三, 交接班机制不完善。或者说,我们的企业还没有建立起一套适合国情的、比较通用的权力交接机制,让企业出于家族利益驱动的长期主义的基本思想之下,又能从外部引入管理力量。说的通俗一点,愿不愿、要不要、能不能、以及怎么把家族的权力放心的交给职业经理人,这都是问题。


全世界哪个国家的公司最长寿?不是最早工业化的英国、也不是漂亮国,不是欧美国家,而是日本。日本现有百年以上的企业2.5万多家,占全球的35%,其中,超过500年的企业有168家!


疫情前,我曾经带着嘉宾派的学员们访问日本企业,那时我与前不久病故的索尼前任董事长出井伸之先生有过一次长谈。其中就特别谈到了日本企业的长寿基因,以及索尼的权力交接问题。他当时就对我说:在我之后索尼公司换过很多任董事长,但是盛田昭夫最初定下的长期主义等几大重要原则从未动摇。所有日本人做企业的人都很清楚一件事,那就是公司的寿命当然要大于自然人的生命,对于公司来说,继承人应该是找到最适合的人,同时也要保持创始人家族的方向把控。


在那次谈话之后,我还在日本进行了一段时间的访问。我发现,日本企业的接班,主要有两种模式。


第一种模式是从小就选定并定向培养家族内部的接班人。前者让我印象最深刻的是,已经有120多年历史的日本咨询公司——TOMA顾问集团。它的现任社长藤间秋男也是家族内部的第五代接班人。他回忆说,自己很小的时候就在接受定向的教育培训,包括专业的情绪管理、价值观塑造等,而且,在别的同学都在看漫画书的时候,他已经在学习会计和法律这些公司主营业务相关的枯燥知识了。从这一点可以看出,一大批日本企业家,与其说他们是“为自己儿子留了一个企业”,不如说是“为了自己的企业专门养了一个儿子”。


第二种呢,就是在公司内部选择、培养职业经理人模式。还是拿索尼的案例来看,1995年,索尼的社长大贺典雄仍然处于壮年,但是索尼当时正面临网络时代来临的挑战。基于公司的主营业务考虑,大贺急于寻找一个又“懂技术又懂软件”的人来接班。结果,当时在公司董事会排名仅第15席的出井伸之便成了不二人选。出井先生告诉我说,自己与大贺先生在很多问题上的看法并不完全一致,但在自己接任后,大贺以及创始人盛田家族给予了全力的支持,包括业务转型、高管去留等诸多大事上都遵从出井的意见。甚至作为CD之父的大贺典雄还默默支持了出井逐步摒弃CD的转型路线。也正是因此,索尼才得以在后来的数字化时代取得了先机。从这个案例可以看出,这些历久弥新的日本企业,一直在面对时代发展的大趋势选择最合适的人选,并真正做到选人为贤、用人不疑。


在中国,毫无疑问,我们的企业传承故事才刚刚开始,还没有日本或者欧美那么多的长寿案例,但是我看到,我们有一些企业也已经把传承这件事准备得非常充分了。


嘉宾派的学员企业玲珑轮胎就是非常成功的案例之一。作为现任董事长的王锋回忆说,从高中时代起,每到寒暑假,当其他小伙伴们都结伴出游的时候,他就已经在轮胎厂实习和帮工,体验业务流程了。而在大学毕业以后,作为90年代初期稀缺的大学生,他更是又回到了轮胎厂的车间,当了一名基层生产工人。从这里我们可以看出,他的父亲、中国轮胎教父的王希成真的是在企业创办早期,就已经开始考虑培养接班人,并且做到了降大任于斯人,必先苦其心志,饿其体肤,空乏其身。而作为创二代的王锋也是不辱使命,他接手后,带领玲珑轮胎一路从地方杀到了全球,成为排名第十二的轮胎企业,如今,全球10大车企中,7家都在使用中国玲珑的产品。


而在职业经理人这种模式下呢,前面我讲过,美的创始人何享健与方洪波的配合绝对堪称佳话。前者用了10多年时间培养,又花了巨大的代价支持他扫清障碍、放手改革,让后者成为最杰出的职业经理人,更成就了美的的腾飞。


当然,传承是关键一步,也是第一步。要让公司走向百年历程,另一个关键因素是:长期坚持利他主义。


我们环顾全球,所有的百年老店,都是社会回馈型的企业,都能够在自身盈利的同时,给消费者带来价值,也能给社会带来更大的价值。松下幸之助就说,“获得信用,并创造更大的信用”这是企业长寿的最重要诀窍。这也是我为什么强调嘉宾的愿景是为“企业赋能,为社会增智”,我正在尽最大努力把嘉宾打造成为百年老店,我也希望各位创业者的企业都能保持活力,基业长青。所以,长线主义、专业主义、利他主义,让我们一起来践行吧。




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