OKR，你用对了吗？前不久我去一家新兴行业的上市企业交流，他们说到了发展中的痛点：绩效考评。以前他们用KPI，觉得系统太刻板了，调动不了大家的积极性和创造力。后来呢，听说了OKR之后，大张旗鼓准备一通之后，去年开始把KPI体系废除，“升级”成了OKR。但是这么做之后，好像大家并不是工作更积极了，而是卷得更积极了，很多员工开始树立空洞的目标，把目标管理变成了黑话研讨！其实我说的这家企业并不是一个初创团队，他们的规模是赛道里的Top3，光人力团队就有60多人。我告诉他们不要着急，其实对OKR理解有问题的，不止他一家。所以我觉得有必要来给大家讲透什么是OKR。第一，我们最基本的问题，需要先搞清概念：什么是绩效管理，什么是目标管理，这两者之间的区别是什么？KPI直译过来是关键绩效指标，Key Performance Indicator，它是针对具体岗位员工设置的可量化的指标。这个大家很熟悉了，每个员工设置考评的数值，到什么时间生产多少东西、完成多少销售、解决多少客诉，它是刚性的，因此也被用来做奖惩考核。而OKR就不是了，它是柔性的和过程导向的。OKR全称是目标与关键结果，Objective &
Key Result。这套体系最初的模型，是彼得·德鲁克在他的著作《管理的实践》中提出的“目标管理”思想。简单来说，OKR并不是一个管人的制度，而是一个让所有人一起参与管理企业的体系。它的巧妙之处在于，作为顶层的管理者，设置好企业在一个阶段内的总目标O，然后把完成这个总目标的关键结果KR分解成不同维度、不同层级，上一级的KR变成下一级O，再让大家逐步去拆解自己的KR，让不同的部门、不同的员工都朝着一个方向发挥主动性。所以，是用这样一个体系来保证企业上下同欲。最早把这套理论运用在企业管理中，也就是所谓“OKR的发明者”，是Inter前CEO安迪·格鲁夫，乔布斯的偶像。他在著作中提到，包括OKR在内自己很多的管理理念，都是以马斯洛模型为基础的。他坚信，对于一些人而言，即便是没有外部激励，他们也愿意不断挑战自我，努力“自我超越”。所以OKR的初衷，就是一套激励员工在企业中做出成就、实现自我、并获得精神满足的系统，是一套远远高出生理需求、安全需求的体系。这就是为什么如果你把OKR当做绩效考核来使用，就完全事与愿违了。在了解了OKR是什么的基础上，我们再来看看怎么样落地。这就是第二个重点，设置好每一个目标“O”，所有人的目标必须清晰、可行，且又具有挑战性。作为“OKR的布道者”，传奇风险投资人约翰·杜尔在介绍OKR的著作中，有一个很明确的表述：“Objectives Are The What”。在谷歌的实际操作中，有一个很具体的要求：任何一个员工所设定的目标，必须是所有旁观者都能一眼就能看懂的，一眼就能知道他接下来要做什么。所以清晰简洁，没有任何玩文字游戏的空间，这就保证了从源头上咱不能说成大空话了。重点三，关键结果，也就是KR（Key Result），必须是明确可衡量的结果。前面我说的那家企业，人力部门的老大给我看了他们员工三季度提交的OKR报告，我很惊讶地发现，在Key Result一栏里充斥着大量这样的句子：“对接了某某部门”“支援了某某项目”“分析了某某事件的可行性”等等。我说，这样的表述，完全不是KR，写了等于什么都没写。换句话讲，如果这是该员工的全部关键结果，那么他的完成度就应该是0。这里我需要澄清的一个概念给大家，关键结果是保证目标得以实现的全部推动力，但“结果”不是“行为”，Key result不能是Key Operation。更进一步说，这些关键目标的完成是需要有证据的，比如项目的结案报告在哪里，质量报告在哪里，甚至哪怕是一个关于结果的数据表格在哪里。在这个问题上，我们不谈过程，只论结果。对于OKR想要理解更清楚的同学们，我推荐一本书《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》。作者就是我上面提到的传奇投资人，他最初作为一名工程师在Inter工作，经历了传奇CEO安迪·格鲁夫的时代，然后他就把格鲁夫发明的这套体系带到了Google，最终发扬光大。其实，之前也有同学问过我，我的企业该不该用OKR，或者什么阶段再开始用OKR。关于这一点，我想说，没有一套系统或者制度是百试百灵的，OKR最初诞生于科技企业，也是在科技企业实现了效果最大化。所以实际运用中，也要考虑到行业还有人力资源现状。最后，给大家留一个思考题，你所在的行业适合OKR吗，可以怎么吸收OKR的思路呢？欢迎大家在评论区留言和我互动。[1] 安迪·格鲁夫.《格鲁夫给经理人的第一课》[M].中信出版社.2007[2] 安迪·格鲁夫.《High Output Management》[M]. Vintage.1995[3] 约翰·杜尔.《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》[M].中信出版社.2018
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