在瞬息万变的商业世界里，跳槽与风口轮转如翻书般频繁。然而，有这样一家企业，以科技制造为底色，用三十年的定力穿越了数个经济周期；有这样一位掌舵者，在同一家公司坚守近三十年，带领这艘巨轮在全球化的惊涛骇浪中稳健前行。他就是TCL科技CEO、嘉宾商学校友王成。

从早年家电下乡的红利，到跨国并购的惨痛教训，再到豪掷3000亿押注半导体显示赛道，TCL硬生生将曾经日韩称霸的面板行业，打成了中国企业掌握70%产能与定价权的“主场”。在轻资产与互联网风口盛行时，TCL却用重资产的壁垒，构筑起了AI时代最难以被颠覆的护城河。

在嘉宾商学十周年庆典“Q Business”吴婷对话产业之王环节，吴婷校长与王成展开了一场深度对谈。在这场对话中，王成毫不避讳早年海外并购的至暗时刻，也坦然拆解了重金买下LG、三星核心产线背后的算账逻辑。从出海3.0的“超级全球化”战略，到豪掷295亿押注印刷OLED打破外资专利墙，王成向我们展现了一位中国制造奋斗者，在面对技术封锁与时代周期时的清醒与务实。

跨国并购至暗时刻与3000亿重资产护城河

2005年左右的跨国并购失利，曾是TCL发展史上的一道巨大伤疤。但正是那次跌倒后重新站起来的阵痛与反思，锤炼了TCL从上到下的组织韧性。也正是因为扛过了那次绝望，2009年，TCL才敢毅然跨入投资规模更大、技术门槛和经营风险极高的半导体显示行业。

这是一场长达15年的长跑。TCL华星在半导体显示业务上累计投资近3000亿人民币，建成了12条生产线。面对过去几年行业的寒冬，TCL逆势买下了三星和LG的核心LCD面板产线。在外界看来这是“别人恐惧我贪婪”的抄底，但在王成眼中，这是一笔务实的买卖：面对中国庞大的市场和完善的上下游产业链优势，并购能迅速通过提效降本优化盈利。如今，中国企业在LCD面板领域已占据超过70%的产能，彻底掌握了行业的发展节奏与定价权，曾经遥不可及的韩国巨头，已被逼退至边缘。

砸下295亿换道超车，打破日韩“专利墙”

在高科技重资产赛道上狂奔，王成打了一个极其生动的降维比喻：“就像上了高速公路，不能掉头，你只能在这条路上投资更先进的制程。”

目前，全球OLED面板的主流工艺是蒸镀，而这一套从装备、材料到专利的生态系统，几乎全被三星等韩国巨头牢牢把控，中国企业长期只能被动交专利费。为了打破这一受制于人的局面，TCL选择了一条少有人走的艰难道路——印刷OLED显示技术，这种技术就像喷墨打印一样，把显示材料精准打印在像素上。

历经十几年苦熬，去年TCL下定决心豪掷295亿建设第8.6代印刷OLED生产线。这不只是产能的扩张，更是中国企业试图建立具有完全自主知识产权的新生态。期待未来，有一天可以让日韩企业向中国交专利费。

抵御风口诱惑：软硬件平衡与坚守制造底色

如今，家电和手机大厂跨界造车蔚然成风，大模型与“软件定义世界”的声音也不绝于耳。面对这些极具诱惑力的风口，王成保持了极度的战略克制。

他深知，软件固然创造了无限可能，但“硬件是一切软件的入口”。相较于盲目下场造整车，TCL更倾向于发挥自身制造优势，深耕汽车核心部件；相较于追逐热门的工业机器人，他们选择立足自身家电业务的强关联场景，务实地探索家庭陪伴机器人。在充满不确定性的时代，像TCL这样同时拥有面板、光伏等重资产壁垒的企业，反而拥有了跨越周期最稳固的底盘。

三人一辆破车，跑出的“超级全球化”

TCL的出海史，是一部充满泥泞、低谷与绝地反击的奋斗史。早在2010年，因为痛失海外品牌授权，TCL美国团队被迫解散。王成等三名中国高管，开着一辆小破车，拉着账簿在洛杉矶郊外租了个小办公室，从零开始重塑TCL自有品牌。那一年，他们在整个美国只卖了4万台电视，亏损严重。但仅仅五年后，他们就在美国市场突破了100万台大关，如今更是稳居美国市场第二，甚至成立合资公司操盘索尼的彩电资产。

面对当下逆全球化的波折，王成给出了TCL出海3.0时代的“超级全球化”解法。中国实业走出去，不能仅仅停留在卖货避税（1.0阶段），或者简单的全球统一管控（2.0阶段），而是要真正与当地利益深度融合，引入本地投资者，具备独立经营能力。在“全球统一”与“地方响应”之间找到完美的平衡，用“敢为不凡”的价值观，输出中国先进的生产力。

如果有一天你的公司倒下了……

面对吴婷校长这个每期必问的经典“底线拷问”，王成的回答透着一种历经千帆的豁达与警醒：“没有伟大的企业，只有时代的企业。”

如果有一天TCL倒下了，那一定是因为公司不再坚持变革创新，丢掉了原有的文化和基因。在王成看来，正是因为企业每隔一段时间就会去主动“折腾”，才能始终保持组织的活力与危机感。只要敢想敢干的“折腾”精神还在，这艘彰显着中国制造底色的巨轮，就会一直向着更大的正向循环破浪前行。

 对话全文

吴婷： K总每次都精神焕发，谢谢你来为我们庆功。最近很忙吧，因为刚刚宣布了最新的promotion。

王成： 是最近忙，肯定是忙了。但是我们十周年，对于嘉宾派，对于我们这么多校友来说，我认为还是一个很重要的时刻哈。那么对于我个人来说也是一个好的学习的机会，所以还是克服困难要来。

吴婷： 如果我们为时代庆功，今天晚上还有机会举起酒杯，你最想感谢的人是谁？

王成： 在十年以前，2015年六七月份的时候。当时我去参加一个中国广东商品在澳大利亚的展览会，作为广东企业的代表，突然有人告诉我说澳大利亚的国家广播电台（ABC）要在现场做一个采访。他们搭了一个棚，就在现场问了我一个问题，说中国政府刚刚发布了“中国制造2025”的计划，他问我，觉得这个计划可以实现的程度有多高？当然了，我借那个机会狠狠地吹嘘了一下我们TCL的业务。但是说实话，我觉得在十年以前，我们看2025年，十年之后我们在制造业方面取得的成果，是远远超过了我当时的想象。

今天上午我们嘉宾欧洲的Bernd也讲得很好，一个是来自于国家产业政策，这些制定者确实是会制定并且一致在坚持我们产业政策努力的方向；还有一个是中国广大的市场；再有就是那么一群敢想敢干、不留遗憾的企业家、创业者们，我觉得这些人都是我们值得去尊重的。应该说，如果要提杯酒，应该是敬相关的这些为中国制造做出过贡献的奋斗者们。

吴婷： 中国制造人，中国制造的奋斗者。嗯，刚才那个沈抖总在这里，还有百度的同事们，好多问题不让我问，TCL没说不让我问，哈哈哈。跟K总聊一聊，因为K总在TCL待了有30年。

王成： 对，明年三十年。

吴婷： 明年30年给你庆个功。30年时间了，大家知道现在是个跳槽如翻书的时代啊。在这样的时代里，K总这样的坚守是非常异类的。但是我们看到很多的知名职业经理人，比如说三星的李在镕，比如说苹果的库克，在我看来他们似乎都活成了一个特别精密的仪器，或者像一串精密的代码。我不知道你有没有这样的感受，就是假如说你不在TCL或者中途离开了，或者说你在TCL工作的历程，有没有把王成这个人内心当中哪些比较自由、比较野性的部分剥夺掉了吗？或者说有没有哪一刻你在想老子不干了之类的？

王成： 我觉得这也可能是TCL这个公司的特别的魅力，到目前为止还真没有过这样的想法。即便是也遇到过很多的困难，有时候也会有一些感觉上可能无法完成的任务，但是这个企业也好，还是团队、同事，以及我们所努力创造的这个事业的愿景，我觉得还是会对个人有非常大的影响，会让你再坚持下来。

这个过程中当然会有过你说的需要咬咬牙的这种事情，那么可能对于任何的个人和企业都一样，如果你没有真正的经历过绝望和困难，我想也很难真正的成熟。会有这样的过程，但是我想就因为有一个这样的环境，有一个这样的事业的召唤，也有个人在这攻坚，我们获得的成长会让我们继续往一个更大的正向循环去努力。

吴婷： 因为李东生是中国实业界教父级的人物，他带领TCL一路披荆斩棘走到今天，非常的厉害。他带领着这艘巨轮在这样一个航道上基本是定好的，那你王成作为CEO来说，有没有希望在这艘巨轮上留下一些属于王成的航标？那这个航标是什么？

王成： 对。我刚才讲，任何企业在不同的时代都应该要去做不同的事情。如果想要穿越这个时代的周期，你的认知和你自己所做的各种资源组合的能力，应该要跨越时代。我们李董确实在消费品起步、中国供不应求的那个年代开始，一直到后面我们要往产业链上游、更加有资本门槛、更加有技术附加值的环节（向半导体显示环节）去投资，再到顺应绿色发展双碳的国家基本国策，我们往新能源行业去投资，确实是洞悉了整个时代发展的节奏所做的决定。

那么再往前看，我觉得还是要沿着TCL科技制造业的这个底色，沿着技术发展的脉络，在今天有很多这样的创业机会。这些东西最后还是要落实在TCL过去一直在做的科技制造业的身上，在这里边寻找一些新的机会。同时也不断地来增加TCL我们自己的科技含量，提高我们自己的附加价值的创造能力，这个是我个人要努力的方向。

吴婷： 那我们讲一讲你在TCL经历的具体的事情。经历了家电下乡、海外并购，包括向上游转型等等这些生死关口，跟我们分享一个高光时刻和一个至暗时刻。

王成： 高光时刻，我觉得其实TCL在过去的这些年，好像也没有什么太特别的高光时刻。

吴婷： 太多了，是吗？

王成： 没有特别的，不像很多企业都有非常靓丽的成果，TCL还是我们一步一步比较稳健的，扎扎实实地往前去做我们认为正确的事。那么困难倒是遇到了不少，也有很多的教训。比方说在2005年、2006年，甚至更早的时候，我们在跨国并购方面遇到的那次挫折。我想这个故事很多人都听了很多遍了，我也不愿意再多说了。但是那次给企业带来的伤痛，以及遇到挫折之后，我们从上到下怎么样能够重新再站立起来，重新再整理队伍阵型，重新再出发，我觉得这个是TCL在成长过程中获得的一个财富。

也正是因为有这样的一个经历，在2009年的时候，我们才敢说进入到一个投资规模更大，也可以说是经营风险更大的显示行业。从09年开始，TCL在半导体显示这个业务上已经累计总投资差不多3000亿人民币，目前已经建成了（包括一条在建的）一共12条的半导体显示生产线。在去年，我们整个半导体显示的业务刚刚突破1000亿的生产规模，我今年也希望我们的团队继续努力，能够获得一个更好的利润，去年是80亿的利润。这也说明这条决策不仅仅是在全球范围内获得了显示产业链上的优势，同时也让企业开始进入到一个正向的、不断有收获的阶段。

企业在跨国并购失利以后，如果没有办法再走起来，那可能今天也没有机缘我们能够坐在这里风轻云淡地来回顾这个事。所以我就讲，即便会经历非常多的困难，有很多因素是超越了我们人为控制的，但是确实都应该保持乐观，要能够继续咬牙坚持住。我觉得这可能是过去这么多年来，我们董事长带着团队大家能够学到的东西，同时也是能够坚持让TCL发展的东西。

吴婷： 其实上次我带队去向你学习的时候，你就跟大家分享过之前海外并购失败的案例。我想它之所以能被你非常自如坦诚地讲出来，应该是整个集团都非常坦然地面临了这一次失败，并且总结经验继续往下走。去年是半导体显示一个寒冬期，咱们又进行了一次收购，买下了LG的核心产线。我想知道第一，你们这笔账是怎么算的？是别人恐惧我贪婪吗？第二就是因为过去中国是韩国人的代工厂了，那你们买下了LG这样公司的核心产线，你们谈话的那个细节，具体交锋的现场，他们的眼神，他们的心态是什么样子的？

王成： 第一，我不认为买下LG的产线对TCL来说是一个多么让人出乎意料的决策。这还是基于我们对半导体显示产业的判断。中国企业进入半导体显示产业，最早的是国企京东方，TCL华星稍微晚一点，但几乎是同步开始了国产高世代线LCD面板生产线的投资。当时包括很多地方政府、金融机构以及商业观察家，大家都不太看好中国企业能不能把显示面板业务做起来。因为投资很大，而且中国企业当时还不太具备人才和技术基础。但中国有的是什么？一个是十二五规划，一个是巨大的国内市场。今天回头看，我们在LCD面板领域已经有超过70%的产能，实际上已经掌握了整个行业的发展节奏和定价权。

你刚才讲到了韩国企业，我们在2020年实际上也并购了三星在苏州的另一条8.5代线LCD面板生产线。去年并购了LG在广州的一条生产线。这两条生产线他们卖掉，一方面是基于经营需要换取现金，另一方面也是基于他们对产业发展的判断，他们认为LCD高世代面板生产线的战略价值没有那么大了，下一代显示技术应该是其他技术。

对于TCL来说，包括我个人一直有一个判断：短期内在电视机、显示器这样的大屏幕显示上，还找不到一个明显能取代LCD的技术。即便有一些呼之欲出的新技术，在投资效益、良率成本以及迅速放大产量让消费者接受方面，都还有鸿沟要跨越。所以我认为并购LG这条产线是必然要做的一件事。

LG愿不愿意卖呢？如果他不卖，经营上会遇到更大困难。他需要卖掉产线换现金支撑其他业务，对他来说是壮士断腕。而对于TCL，甚至整个中国半导体显示厂家来说，这是增加产业控制力、优化行业格局和盈利水平的好契机。从算账角度看也是个划算的生意，比投资新产线便宜很多。而且我们在这十几年里，把中国上下游产业链都做起来了。在产业链优势下，我们能迅速通过提效降本、产品结构优化，让并购的LG广州产线的获利性大大提高。所以这是志在必得的一件事，事实证明效果也非常好。而且如果TCL当时不去买，我们中国其他同行也肯定会去买。

吴婷： OK，我记得上个月我们带队去北汽访学时，北汽集团董事长张建勇说，可能很多人不知道，北汽已经是奔驰集团的第一大股东了。他说傲慢的德国人开始还不太习惯，习惯了就好了。可能类似三星或者苹果这样的企业，是一个能够跨越周期且具有全球文化统治力的科技品牌。不知道这是否是TCL内心的野心和目标？距离这个目标你觉得还差几步要走？

王成： 这是两个问题。第一怎么跨越周期？第二怎么拥有科技统治力、对产业链和消费者的影响力？关于跨越周期，TCL过去多年也是这么干的，我认为要干两件事：第一是做好产品/业务的组合，建立不同业务间的关联性，做明确定位下的商业模式设计；第二是要坚定不移地推进全球化，在全球化中获得更大发展空间，并在局部有风险时用其他区域做对冲。

随着竞争门槛越来越高，必然会淘汰很多企业，胜出的企业才更有跨越周期的可能。胜出之后带来的就是你说的对科技和用户的影响力。在奔向这个目标的过程中，TCL还有很长的路要走，这也是我们年轻一代管理层需要去完成的使命。

吴婷： 刚才说到文化统治力。中国企业走出去时，面临品牌、文化和溢价的提升，你认为这里面我们有哪些功课要修？

王成： 文化问题是个微妙的东西。TCL去年成为了奥林匹克的官方合作伙伴。我去瑞士洛桑、米兰参加活动时有个感慨：奥林匹克这个舞台非常好，对品牌有强有力的背书，但是整个国际奥林匹克运动规则的制定者和执行者仍然是西方。今天你想完全用我们自己的一套叙事逻辑去让他们接受，要付出非常大的努力。在这个过程中，一方面我们要跟他们融合，不能自说自话；另一方面我们要有自己的价值观判断。

全世界都在变，出海的中国企业要思考：我们拿什么样的故事去全世界的舞台上讲？我们想传递的信息能跟各地消费者产生什么思想共鸣？我们所代表的是更先进的生产力吗？我们不想在出海中牵扯意识形态问题，但我们要有一个积极的、能代表先进生产力方向的东西。所以我们的英文slogan叫“Inspire Greatness（敢为不凡）”，就是要去激发各种各样伟大而美好的事情。

吴婷： 对，文化塑造不是一蹴而就的。曹德旺拍过一部《美国工厂》，讲制造业出海的故事。如果要TCL拍一个走出去的纪录片，你会讲一个什么故事？

王成： TCL在海外今年是第26年了，从1999年在越南做第一个工厂开始，到今天，25年以后，我们电视机业务在全球排在第二位。谈到美国市场，TCL在这里踩过不少坑。我分享一个故事：

2009年，TCL在美国用并购来的RCA品牌经营，当时有一个上百人的美国团队，一年卖100万台左右。但这个品牌是租用的，如果协议没谈好就不能用了。我们一直想推TCL自主品牌，但美国团队信誓旦旦觉得RCA挺好，没必要搞新品牌，就把这事耽误了。到了2010年RCA品牌授权竞标，结果我们失败了，TCL不能再用RCA品牌了。

最后的结果就是只能把美国团队解散掉，因为没有品牌无法给沃尔玛交货。当时TCL在美国就剩了三个人：总经理、财务经理（都是中国人）和一个美国售后经理。我们三个人拉着账簿，开着一辆小破车，离开印第安纳波利斯，到洛杉矶边上的Corona租了个小办公室重新开始，从零做TCL品牌。2010年那一年一共才卖了4万台，亏了好多钱，我甚至找不着方向。

但是因为各种机缘和我们在产业链优势的建立，五年后的2015年，我们获得了在美国市场TCL品牌的第一个100万台。随后几年销量屡创新高，现在在美国排第二。今年3月份，TCL跟索尼成立了合资公司，由TCL来操盘索尼的彩电资产，这可以说是中国家电行业取得的一个新里程碑。

吴婷： 特别好的一个故事，向你致敬。在实业创业中，除了面对西方的傲慢，我们是否也要面对软硬件之间的傲慢？美的方洪波曾说未来是软件定义的世界，因为未来我们卖的货可能80%的利润被算力平台、云平台抽走了。你们对此怎么思考？

王成： “软件定义世界”没错，只有软件才创造了这么多可能性。但我认为软件和硬件一样重要，硬件是一切软件的入口。智能手机时代，大家都用安卓，但中国手机厂商依然享用着很高的用户ARPU值，每年有上百亿的收益。再往未来看，AI原生硬件可能是自动驾驶汽车、AI眼镜等新载体，它们同样需要硬件作为入口。所以很难说哪个更重要，今天要把软硬件同时做好要求很高，但也给企业带来了创新的机会。

吴婷： 你们内部试图讨论过或者做过软件吗？有没有想过开发类似鸿蒙这样的系统，在你们“智家”这个板块？

王成： 鸿蒙是基于智能手机这么大的全球市场基础发展起来的，是个生态性的考虑。而在我们擅长的电视机领域，目前国内所有的主流电视机厂家，基本都有一套自己的操作系统逻辑，有半开放的应用和用户增值服务运营。这些实际上已经变成了电视机行业主要的收入和利润来源。只是说我们平常宣传得不多，但其实主流厂家都是这么做的。

吴婷： 我们会在这件事情上投入更多吗？

王成： 你可以看到TCL在新的智能硬件上有投入，比如雷鸟创新的眼镜，我们还在做家庭陪伴机器人。这些都是软硬件结合的，嵌入式软件和AI带来的操作系统新变化，都在我们的研发路线图里。

吴婷： 这几年我很关心TCL的各种探索。这几年所有的硬件厂、家电厂都在疯狂下场造车，我不知道你们内部有没有讨论过造车这件事情，因为你们有显示面板、底层芯片，是具备一定条件的。

王成： 造整车的门槛还是蛮高的。你说家电厂家疯狂造车，能举出例子吗？

吴婷： 小米。

王成： 小米实际上更多是个手机公司。汽车是一个更加智能化的终端设备，市场规模远大于家电和手机，它的智能化属性给汽车产业带来了重大变革机会。但造车通常建立在手机业务做得比较好的基础上。中国的家电厂家，美的、海尔、格力、海信，大家可能都研究过造车，但最后都选择了做汽车核心部件。这对于家电制造商来说，是一个更现实也更容易成功的选择。

吴婷： 你们在尝试家用机器人，为什么不去重注投资工业机器人来助力自己的产线？

王成： 我们探索的是家用的陪伴机器人，下半年就会上市。确实，进入家庭去完成功能性动作还需要时间，工业场景可能会更容易一点。但整个专业机器人市场规模可能就是几万、几十万台的水平。我们认为还是应该先放在跟原有家电业务有关联性的场景中去探索。

吴婷： 超级萌萌哒的那个小陪伴机器人，很不像TCL的硬汉风格，是一个很可爱的萌宠。

王成： 对。这是我们经过各种模拟之后选择的一个方向。

吴婷： 在我印象里，TCL的发展路径就是稳的、重的、大开大合的，选了非常多重资产的投入。你们的战略边界是什么？哪些是不做的？

王成： 今年投资界有个概念叫Heavy（重资产），在AI时代没有那么容易被淘汰。TCL的显示、光伏等产业体现了这种价值的稳定性。我们今天在两个赛道上：一方面有TCL科技，投了3000亿做显示产业，努力了15年收入才做到1000亿，投资大但周期长；另一方面有TCL实业，智能终端业务投资规模较小，但产业规模很大。这两个赛道我们都有经验、教训和团队，不存在“只做那个不做这个”。

吴婷： 在逆全球化大背景下，你觉得未来决定中国实业生死存亡的最关键点是什么？

王成： 全球化并没有停止，而是发展到了新阶段。过去世界是平的，现在有一些沟坎。我们把TCL的全球化分为几个阶段：

1.0阶段：主要是卖产品，享受当地关税优惠，没搞太多本地化。

2.0阶段：我们在全球建立了统一的研发、财务、人力、供应链和品牌管控。我们建立了海外工业中心，带动当地工业发展。

3.0阶段：也就是现在我们要转型的“超级全球化”阶段。我们要更多地跟当地融合，具备独立经营能力。不仅仅听命于总部，要在“全球统一”和“地方响应”之间找平衡。我们要在当地引入投资者，利用当地资源把业务做大，真正扎根在那里。

吴婷： 这个时间周期是到什么时候？你们的3.0是哪一年到哪一年？

王成： 这个工作可能要花几年才能够转型过去。随着业务规模扩大，我们要考虑怎么在全球调配资源、如何跟当地利益关联者产生更深合作，在这里边形成一个新的局面。

吴婷： 我关心一个时间表，你们投资的3000亿计划什么时候能够收回来？

王成： 预计华星的产线今年是折旧的最高峰期，折旧很大所以利润不算多，但我们的现金流非常好，这让我们对未来技术投入更有信心。我的目的并不是要把投资全收回来就不干了。在高科技重资产赛道上，就像上了高速公路，不能掉头。你只能在这条路上投资更先进的制程。

比如去年，我们投了295个亿建设了第8.6代印刷OLED生产线。

吴婷： 跟大家说什么叫印刷显示？

王成： 目前OLED面板基本是用蒸镀的方法，用金属掩膜把材料蒸镀在基板上。为了响应中尺寸产品对OLED的需求，三星等厂家都在投8.6代蒸镀产线。但TCL走了一条不一样的路：印刷显示。就像喷墨打印一样，把显示材料打印在像素上。这个工艺TCL努力了十几年，去年终于下定决心投了295亿建产能。原来的蒸镀OLED生态是由三星创立的，装备、材料、专利都在人家手里，中国企业得交专利费。如果我们的印刷OLED能搞起来，我相信这将是中国一条有自主产权的新路子。

吴婷： 是的，期待早日我们能收到他们的专利费，哈哈。特别振奋人心。最后一个问题，如果有一天TCL倒下了，你觉得会是因为什么？

王成： 好像你上次去我们公司的时候问过这个问题了。没有伟大的企业，只有时代的企业。从TCL作为个体来讲，如果公司不再坚持变革创新，丢掉了原有的文化和基因，可能就会倒下。也正是因为每隔一段时间公司就会去“折腾”，才能保持活力和危机感，让公司不断往前走。

吴婷： 谢谢K总，祝愿TCL再折腾100年以上啊，早日收日韩的专利费。

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