以下为本次论坛的精华内容，由《我有嘉宾》整理：

对话嘉宾

圆桌对话一开始，吴婷让各位嘉宾作了自我介绍，以及公司的发展历程。

乐信CEO肖文杰：

我们是一家做个人消费金融的平台。今年是公司创办第五年，我们在去年年底市场变化最大的时候，登陆了美国纳斯达克市场。

尚德机构创始人欧蓬：

尚德机构是针对中国成人用户群的最大在线教育公司，尚德机构的核心业务是为中国在职人群提供在线的专科、本科、MBA入学考试培训，和各种各样的职业证书的考试培训，公司于2003年成立，今年3月在纽交所上市。

猎聘创始人戴科彬：

我2008年来北京创业，猎聘2011年上线，之前的3年公司做了其他业务，所以今年刚好是我创业十年，也是经纬的十年，所以很有缘分。猎聘是帮助企业找到优秀人才的平台，也是给中国职业人提供职业能力升级的平台。

科锐国际董事长高勇：

科锐国际年龄比较长，1996年成立，目前是覆盖人才“招管育留”的产业链，因为我们是做猎头起家的，所以交付能力比较强。

经纬中国合伙人左凌烨：

在座的几家公司，上市速度快的是5年，也有“老大哥”创业是22年。在座的很多创始人，包括你们周围的核心创始团队，一定要有长期抗战的准备。

对经纬来说，我们是可以陪伴你们长期成长下去的忠实伙伴。刚才分享的这些嘉宾，他们第一轮的机构融资都是经纬支持的。比如，经纬投资乐信是2014年，尚德是2012年，成为猎聘的股东是2010年了，科锐是2008年。所以说，如果创业是一场长跑的话，那么选择经纬绝对没错。

创业血泪史——最痛的是什么？

吴婷：

对于经纬来说，就是一路陪伴公司成长——他们收获，经纬就收获。刚才左凌烨跟我说，一定要让他们把最痛的地方都掏出来讲一讲，把方法论和血泪史都说一说，然后分享给在场的各位。

肖文杰：

我们所处的这个行业，在过去的几年发生了两三次巨大的变化。

我2013年从腾讯出来的时候，互联网金融的概念完全没有，更不要说互联网消费这个概念；第二年，整个P2P开始非常火爆，所有的资本和钱都追着P2P跑，然后P2P出了几个事情之后，整个市场就直接垮下来了。

今天回过头来看，我们在2014年抓住了乐观的政策窗口，是增长最快的一年。当年的政府工作报告里面，清楚地写了大力发展互联网金融，这个窗口其实非常短。

第二个变化是，我们最开始是服务于从大学阶段开始的年轻人。后来由于市场上的参与者参差不齐，导致这个行业非常混乱。从2016年开始，监管收严，杀死了这个行业里面98%的公司。

第三个其实就是在去年年底发生的，刚好我们在IPO的过程中，其实就是现金贷的一波监管，这对行业的杀伤力也是非常巨大的。到今天为止，这个行业很多原来表现非常好的公司都已经沉到水底下面，只能通过其他合法合规的方式去做了。

乐信所在的行业波涛汹涌，但我们还是波澜不惊的，一个槛一个槛过去了。我觉得这是每一家公司都需要面对的问题，在发展过程中，大家可以预知的问题都不叫问题，不可预知的东西，那才叫真正的挑战，不可预知的东西靠什么熬过去呢？

尤其是政策对于行业和公司的影响，我觉得你只能靠一点——价值观驱动和用户价值驱动，永远要做对用户有价值的事情，要做对社会有价值的事情，你才能走得过去。

欧蓬：

到目前为止，尚德机构大概有4次特别大的商业模式转型。

第一次是在2006，把给我们带来70%流水的平面广告业务停掉，开始投放互联网广告，这让尚德机构开始有了互联网的基因。

第二次转型也是我们花心力最多的一次，是从2010年开始做准备，2014年真正完成。尚德机构从面授业务全面转型为在线业务，在此之后，尚德机构就进入了一个快速发展期。

第三次是在2015、2016年的切换期间，我们从PC端互联网模式转型为移动端互联网模式，这使我们的发展又再快一步。

第四次是正在做的事情，所以不能说。

商业模式的转变，在大家看来是苦难或者磨砺，但在我看来是庆幸和机会。我经常和我的同事们说，这个世界如果风平浪静，千古不变，像中世纪的田园牧歌一般，那我们是没有机会的。正因为环境在不断变化，而我们抓住了环境给我们的机遇，我们不断地自我求变，不断地改变我们的商业模式，我们才有幸转化扭转过来。

尚德机构的Logo是一头公牛，我们的设计理念是做打入中国教育瓷器店的一头公牛，我们要冲进瓷器店，打破一些什么，创造一些什么。

戴科彬：

我最大的转变就在于拿经纬的投资。这段经历对于当下的创业者应该是有一些借鉴意义的。

从2008年我来北京创业，到2010年这三年里面，其实猎聘是一家线下猎头公司。我们当时并不想做猎头，但是没办法，想做的互联网方向没有拿到钱，2008年金融危机，没有任何人愿意给钱，我们只能做猎头，赚点钱再说。

后来经纬给了我们第一笔钱。我印象很深，当时是经纬的一个实习生给我打的电话，让我去经纬聊一下。我当时不知道经纬是什么，10年前经纬还没有今天这么如雷贯耳。我当时的第一感受是，经纬是什么玩意。

那个实习生当时并没有说他们是什么类型的投资机构，只说他们投了科锐，我一听投了我们同行业的公司，觉得要过去聊一聊，拿点信息再说。

第一次去聊完他们就说，我们想投你行不行。我说，好，没问题。有了那笔融资之后，我们很快就把线下所有猎头业务停掉了，公司重新转型变成了一个互联网公司，又重新回到我创业的初心，做一个互联网公司。

所以我特别感谢经纬，因为有了经纬的第一笔钱，让我当时能很大胆地把原来一年大概两三百万纯利润的公司业务砍掉，投身到互联网创业浪潮当中，这是我在创业过程当中最大的转变。因为有了这次转变，才奠定了后面所有成长的过程。

高勇：

我们已经跟随了经纬十年。

我们1996年刚开始成立的时候，只是做一个纯线下的猎头。两年之后，互联网兴起，我们觉察到这种变化，决心尝试做成线上线下结合的模式，那个时候也不像现在这么时髦，有移动、社交……这些概念。那个时候就是PC端，于是我们成立了自己的人才网站，也是中国成立的第二家人才招聘网站。

非常遗憾的是，做了3年，遇到了互联网泡沫。我记得2000年在纽约的时候，大环境也很让人兴奋。但那个时候给钱越来越慢了，融资变得艰难。经过深思熟虑，我们决心关闭线上业务，专心聚焦线下。

但是我们要做整体的招聘解决方案公司，就不局限仅提供猎头一个服务，我就开始往其他的服务上去想，后来就在中国第一个推出了招聘流程外包服务，紧接着推出了灵活用工。

虽然第一次触网失败后，我曾告诉自己，10年再不碰互联网了，专心做好服务，但是时代不同，技术与服务正在加速融合，传统行业和互联网的融合已经是必然趋势。3年前，我们又开始重启技术结合，重拾对技术的理解，定位升级成为做技术驱动型的人力资源解决方案公司。

左凌烨：我觉得各位讲得特别精彩。台下的各位创始人，大家可以记住一件事——每一次转型不仅是面临新的挑战，更是拓展了更大的市场，只有不停拓宽自己的边界，你才能保持自己的初心，最终收获更巨大的果实。

  融资惊魂夜——怎么熬过去？

吴婷：

更迭、转型都是试错的过程，试错往往是有代价的，有时候代价可能就是把钱烧没了，需要融资，但是未必每次能融到。大家是否经历过这样的过程？融资经验就不说了，说说那些自己一身冷汗，整夜睡不着，感觉要垮掉的日子是怎么熬过来的？

肖文杰：

因为我们做金融类的，所以必须保证公司绝对的安全性，我们才能到今天。我们永远给自己留足空间，我觉得稳健是我们追求的一个非常重要的原则。

我最大的烦恼是“甜蜜的烦恼”，是业务增长快得让我们所有的东西都支撑不住了，包括各种外部的资金等等。增长太快其实也不好，当我们的业务增长太快，是真正让我睡不着觉的时候，因为我们增长出来的不一定是业绩，有可能是风险，这个时候让我比较煎熬、难受。

欧蓬：

我们大约是2007年开始尝试着从面授转型在线。2011年左右拿到经纬的第一笔钱，但是那个时候模式还没有验证成功。2013年，我们的模式基本验证成功的时候，尝试过融B轮，但当时确实是资本寒冬，我们没有融到钱，反而花了很多钱，现金流很紧张，这个使我超级焦虑。

我解决焦虑的手段很简单，基本上就两件事：第一，飙车；第二，喝酒。

2013年的整个资本环境都不是很好。我想了想，与其出去融钱，不如把现金流做大。现在我们来看，我觉得有两种商业模式：

第一种，你的生意在早期产生不了现金流，对抗融资不利的最好的方法就是你一定要融钱融得足够快，弹药足够多；第二种，如果你的生意早期能够产生现金流，那对抗融资不利的最好方法就是把你的主营业务做大。

戴科彬：

我们还是比较幸运的，因为经纬在这个过程中给了我们很多帮助。回想起来，我们每一轮融资其实都是经纬在董事会里面推动的。

每当经纬跟我们说，你们公司现在需要融下一轮了的时候，我都是问为什么要进入下一轮融资，听他们说完之后觉得非常有道理，那我们就下一轮融资吧。

所以，经纬也是我们所有股东里唯一一个从我们第一轮到Pre-IPO都在的。之前一次C轮发布会，张颖还在现场对媒体说，戴科彬最大的问题是不怎么花钱，花钱花得不够猛。那天晚上我反思了一下，什么叫花钱花得不够猛？这些年我也打了不少的广告。我的理解是，经纬不希望资金成为被投公司在成长过程中最大的掣肘。经纬投了我们有7年的时间，这7年里我自己的感觉是，公司最重要的是增长。

另外，我觉得创业者在融资的时候不要纠结估值，在融资的时候，我认为钱到账是第一位的，尤其是你想快速在这个行业里有一个突破的时候。

我们公司自己做投资的时候，遇到了很多创业者，他们会纠结估值差了5%到10%，其实这个意义有多大？时间可能更重要。

高勇：

因为我们是现金流生意，所以我们不存在融资的问题。刚才小伙伴在聊的速度快，扩市场，这也是科锐需要不断加强的地方。

我们那代比较保守，经历过亚洲金融危机，经历过2000年的互联网泡沫，经历过2009年的次贷危机。尽管2009年的危机时间很短，但是给整个市场带来了很多恐慌。我们的很多同行都是在撤退，那个时候我们在进攻。

经纬从2008年投资了我们，我觉得这是一个非常好的节点。用这笔钱，或者把它存在你的弹药库里，让你感觉后方很稳，进攻的时候没有忧虑。

左凌烨：

我觉得他们将投入产出比算得很好。其实每家公司都不缺钱，但是我觉得如果作为创业公司，可能要把握两点。

第一，是打磨业务雏形的时候要关注现金流模型，因为你不可能永远靠VC的钱来支持成长。这个钱太贵了，投入产出比要求回报太高。

第二，每家公司其实在融资过程中都会碰到挑战。我相信很多创始人在融资时，都被VC、PE放过鸽子，给了termsheet不给钱的……我觉得这些都不重要，最重要的是找到这个过程中能认可你的、能长期支持你的投资者，这个人肯定是存在的。

当然你不要把所有精力都花在耗时半年甚至一年的融资上，在这个过程中更快地把自己的经营效率提高。张颖经常说自强则万强，当你的所有业务数据更明朗，团队更强的时候，你的融资自然会更容易、更顺利。

创业反思——如果回到创业初期，你会怎么做？

吴婷：

大家分享的经历都非常好，最后我们来说说反思的另外一种表达方式。回到创业初期，如果现在的你给当年的自己几个锦囊妙计，那会是什么？

欧蓬：

第一，早点重视学术和后端。我一直在做教育企业，但是却一直没有在台上讲过课，最好能自己去台上讲讲课。

第二，更早重视互联网和产品技术。最好是在年营收过两三百万的时候就开始做技术，但实际上我们是在年营收几千万的时候才开始做的。

第三，尽可能早地认识经纬。

肖文杰：

我讲三个词。

第一，人才。事在人为，所有事都是人的事，做的好是人的能力，做得不好同样是人的问题。我觉得对一家公司来说，如果你对自己未来有更大的期望和更远的梦想，那你就找更加好的人。

第二，资本。我觉得今天的创业环境，可能跟几十年前是不一样的。今天创业节奏是极其快的，作为公司的创始人、CEO，你一定要清楚，资本的节奏是什么样的，什么时候去拿什么样的钱？这个节奏一定要把握好，你前后差一个月可能会差得很多。

第三，增长。很多公司可能都还在IPO之前，所以IPO之前你要有更多的钱，更好的人才，但是没有好的增长是支撑不了这一切的，你讲故事可能讲一年，但是长期发展一定要实在的东西。

高勇：

我说两点吧。我们有句俗话叫“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，我们2000年做线上招聘平台没有成功，决定10年不碰互联网，然后专心去积累线下的服务。但实际上我们3年前又开始碰互联网，所以我觉得这个节奏晚了点，应该像经纬一样，早几年就开始布局，尤其在移动端火的时候。

第二，我觉得科锐融合了一群专业、专注、严谨、踏实的伙伴，这是我们的财富，但公司整体还是谨慎有余，凶猛不足。如果再让我回头看，抢占市场可以更猛烈、更快速一些。

戴科彬：

三个锦囊我认真想了一下。

第一，如果时间倒回去的话，我会多花点时间去读书。我觉得最近几年自己的成长是因为花了时间去读书，去潜心研究。

第二，如果再回去的话，我会花更多钱去招更好的人。很多创始人有的时候会想值不值的问题，但从另一个角度想，假如你花钱跟一些优秀的人在一起学习，你也会变得更好。

第三，如果再回去的话，我一定会比今天更有信心一些。我会说Michael，你给我1000万美金不行，你要给我2000万美金，因为我需要。

吴婷：

左凌烨你有没有锦囊要送给创业者？

左凌烨：

尽早跟经纬认识，跟经纬的同事沟通。

如果时间点还不成熟，没有投资的话，我们会很真诚地反馈：我们看到整个市场的格局是什么，我们看到你的竞争对手是怎么做的，我们认为你可能有哪些短板。如果时机成熟了，经纬决定投资你，并且你也选择经纬的话，你一定不会后悔这个选择。