OKR 是目标和关键成果（Objectives and Key Results）的简称。作为一种强大的新型管理工具，它源自英特尔公司，据说是由安迪•格鲁夫（Andy Grove）创造的。

在《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作方法》一书中，作者约翰 • 杜尔回忆，第一次使用OKR这个工具是在20世纪70年代。那时，他在英特尔公司担任工程师。后来，约翰加入了风险投资公司凯盈华鹏（KPCB)，并开始在美国的高科技企业传播并推广 OKR管理方法。1999年的秋天，约翰•杜尔到访了谷歌，那时，谷歌公司刚刚创立不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKR系统。谷歌公司创始人拉里•佩奇（Larry Page）对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKR帮助谷歌公司实现了10倍增长，并让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加“触手可及”。

为什么英特尔公司、谷歌公司等越来越多的美国高科技企业和越来越多的中国科技企业都热衷于应用OKR管理系统，而不是使用传统的关键绩效指标（Key Performance Index, KPI）和平衡计分卡（Balance Score Card, BSC）等绩效管理方法呢？

严格意义上来说，OKR是一种目标管理方法，但又不仅仅是一种绩效管理方法。一般而言，目标管理方法更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合，而OKR则有很大的不同，它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题，是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。当然，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导或创造性的工作文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向巅峰。

“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得•德鲁克（Peter Drucker）教授在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克教授认为：任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都会有不同的贡献，但所有贡献都必须为了共同的目标。这也是OKR所强调的：集中众人的智慧和力量，以达成共同的目标。

《孙子兵法》中讲“上下同欲者胜”，这句话践行起来的确有很大的难度，企业管理最大难题之一恐怕就是集中所有人的力量，为了共同的愿景和目标而努力奋斗，这也是领导者在推广和应用传统KPI/BSC等绩效管理工具时所遇到的最大挑战。具体而言，领导者通常会在以下五个方面面临选择：如何制定具有挑战性的目标？如何将个人目标与团队目标结合起来？如何将定量目标和定性目标结合起来？如何将短期目标和长期目标结合起来？如何让目标管理更加透明？对于这五个目标管理的难题，OKR则提供了独特的思维视角。

心理学教授埃德温·洛克（Edwin Locke）的研究指出：“困难目标”往往比简单目标更能有效地提升绩效；同时，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标更能“带来更高的产出”。洛克的理论简单有效，明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。但是，在现实的操作中却常常遇到问题。比如，在一个过度聚焦于结果导向或者KPI导向的企业中，员工们并不愿意制定挑战性的目标，因为，目标挑战性越大，越难以完成，员工受到惩罚的可能性就越大，结果导致每年制定目标时，上级和下级之间经常在具体的指标上进行博弈。

和传统的绩效管理工具不同，OKR首先强调的原则是“聚焦挑战性目标”，即OKR系统应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦于核心目标”。只有当企业将目标的数量保持在很少时，才会真正发挥聚焦的力量。这和彼得•德鲁克关于时间管理的原则是一致的，卓越的领导者聚焦于那些重要而不紧急的事情。每个人的时间都是有限的，每个企业的资源也有限的，每次在做出目标承诺时，都会丧失投身到其他事项的机会。当然，这是分配任何有限资源都不可避免的结果。因此，实施OKR要求领导者必须有勇气和担当，敢于直面现实，找到影响企业成长最为重要的因素，将目标聚焦于企业最为重大的任务上，只有这样，才能找到企业目标的优先级，将资源和精力聚焦于最为重要的目标上。

因此，实施OKR系统，首先需要企业高层领导者思考并列出企业最高层级的目标，所有其他的目标都需要围绕着公司最核心的目标而开展，从而让公司的整个运营机制服务于最高目标。需要注意的是，OKR不是包罗万象的目标清单，也不是一个企业、团队或者个人日常任务的总和。它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人们在此时此地努力前行。同时，每个人的OKR都需要与企业期望实现的大目标相关联。正如格鲁夫（Grove）所言：“OKR代表的是管理的艺术管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并专注于此的活动。”谷歌公司的创始人拉里·佩奇也对此深有同感，他认为成功的组织往往是“现有资源的利用程度最大化，集中精力去打造顶级产品的组织”。

也就是说，挑战、简洁和聚焦是OKR的第一原则。约翰·杜尔将目标和关键结果视为目标管理的阴阳两面。其中，目标与鼓舞人心和长期价值有关，而关键结果往往更接地气（落地的）并且是测量驱动的。而且，关键结果通常包括很多指标，如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额以及客户参与度，等等。正如彼得·德鲁克所指出的，为了真正实现可靠的成长，管理者“必须能够衡量......针对目标的绩效和结果”。

换句话说，关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个里程碑。如果目标的设定较为科学的话，通常有3～5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。此外，每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。如果员工能够轻而易举地完成和达到某些结果，那么这就说明所设立的目标很可能还不够远大。

组建高绩效团队是企业走向卓越的必然，然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个人目标优先，还是团队目标优先？因为，如果过于注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭便车”，影响团队成员的整体积极性。

谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了一百多个团队绩效的基础上，发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员彼此密切沟通的程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德·蒙洛迪诺在《潜意识:控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”

OKR目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与，通过建立透明的目标管理体系，个人将他们的目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。通过将每个员工与团队、企业目标的连接，让员工体悟到自己的工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情。而且，为了促进员工参与，获得员工对组织大目标的支持，OKR鼓励团队和个人与管理人员进行反复协商，以制定自己的OKR，这种协商的好处在于让所有人的目标都围绕着公司的“大战略”和“大目标”。根据自己多年推广OKR的经验，约翰·杜尔还提出了一个非常具体的原则：通过协商方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。这也是德鲁克在目标管理中所强调的，好的目标管理系统既需要自上而下，也需要自下而上。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。

通过协商，组织、团队和个人的目标体系完整地融合在一起，这也有利于员工在完成目标的过程中实现自己的价值，从而实现工作和生活的平衡。

在绩效管理的实践中，管理者常常困惑一个问题：定量指标好还是定性指标好？显然，这不是一个容易平衡的矛盾。如果过于追求定量指标，追求一切都需要量化，无量化就无法管理，这就会掉入“机械管理主义”的陷阱；如果过于注重定性指标，认为管理是艺术而不可科学，就可能会掉入“经验管理主义”的陷阱。

OKR则很好地平衡了这个问题，通常OKR由两部分构成：目标和关键结果，两者恰好是定性和定量的有机结合。约翰·杜尔特别强调目标（objective）就是个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中的模糊不清。而关键成果（Key Result, KR）是一个衡量指标，它用于监督我们如何达到目标。有效的KR是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。

举一个例子来说明。世界领先的健康和健身应用MyFitnessPal公司在制定 OKR 时充分考虑到定量和定性指标的融合。该公司把目标比喻为“北极星”，它代表的是公司最为核心的价值，而定量指标则是衡量企业的各项任务是否能够“指向北极星”，是否能够真正为用户创造价值。比如，该公司确定了“帮助全世界更多的人”作为北极星目标，在这个目标指引下，设计了两个定量的关键结果：第一，2014年新增2700万用户；第二，注册用户达到8000万，从而实现将定性目标用定量的结果来衡量。

确定北极星式的目标有助于让企业管理者的每一个决定，都与企业的愿景和目标保持一致。该公司的创始人认为明确的目标就像北极星一样，让企业看清了前进的方向。“当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。假如一个目标看起来与我们的口号不一致时，我们则会给予其额外的关注。在往前推进之前，我们需要确保其与我们的北极星公司最高目标对齐。这就是让我们与客户之间保持联系的原因。事实上，也正是这一点，造就了我们的辉煌。”

OKR很好地平衡了定性与定量之间的关系，定性的目标可以作为牵引力，定量的结果可以用来检查行动是否处在正确的轨道上。定量的结果都是由数据驱动，它们被定期检查、客观评分和持续重新评估所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键成果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKR 更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合。通过目标的可视化、结果的可追踪，帮助企业有效提升执行力。

尽管许多领导者声称自己非常重视企业发展的长期目标，但是，在管理的实践过程中，他们常常忘记对长期目标的承诺。许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，研究发现，如果企业在目标管理时过于强调短期目标达成结果，就会影响员工长期的目标导向，让员工们变得非常短视。

和其他许多绩效管理工具不同，OKR比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是，OKR并不是不关注短期结果，而是很好地缓和了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKR将关键结果的审核周期确定为季度。比如，谷歌公司在每一个季度就会评估是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成背后的原因，找出差距，制定下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么关键结果就会随着工作的开展而相应调整。这背后的管理逻辑是：一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的；相反，如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。接下来，就需要反思设定的目标是否合理。

为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKR管理方法不提倡将关键结果达成情况与短期的薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益，只考虑短期结果。

当然，这并不意味着OKR系统与薪酬系统是脱节的。OKR目标和结果的达成和长期的薪酬激励制度相关联，通常是年度的薪酬和奖金，以及更为长期的限制性股票计划或者期权计划。

OKR倡导更加透明的管理

我们的研究发现，随着企业推行扁平化管理，或者去中心化管理的模式，管理的透明化在企业中扮演着越来越重要的角色，尤其是随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的核心议题，这是一条通往卓越运营的快速通道。然而，对于大多数企业而言，在透明化管理方面做得依然很不够。

约翰·杜尔也认为，与保持隐秘相比，组织中公开透明的目标往往更容易实现，而这只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。在最近一项针对数千名美国在职成年人的调查中，有92％的人表示：如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。

OKR 系统特别强调目标的透明性，比如，谷歌公司开发了内部的OKR工作平台，在这个平台上即使最基层的员工也可以清晰地看到每个人的目标。从基层员工到首席执行官，大家都可以对目标进行公开批评和纠正。每一个贡献者都有权参与其中，即使是针对目标制定过程本身所存在的缺陷。约翰•杜尔将此比喻为“精英主义得以在阳光下蓬勃的发展”。当人们写下“这就是我正在做的事情”时，更容易看出最佳创意来自哪里。很显然，那些升职最快的人，是集中精力做着公司最重要事项的人。良好的OKR 系统还有助于组织清除“毒瘤”，这些“毒瘤”包括人与人之间的猜疑，责任外移、官僚化等，在倡导透明化管理的 OKR 系统中，这些毒瘤会失去它们原有的“毒性”。

透明性还能在组织中播下信任与合作的种子，促进员工之间的真正合作，朝向共同的长期目标奋斗。被誉为现代自我心理学之父的阿尔弗雷德 · 阿德勒认为，所有的心理现象都可以看作个体为应对未来状况所做的努力，心理发展的过程深受长期目标的影响。对于人类来说，最重要的就是我们总是朝着特定的方向前进。人类精神并不是一个孤立的静止实体，而是由不同“运动部件”组成的集合体，这些“运动部件”具有相同的来源，指向单一的终极目标。精神活动不可能是分散而缺乏统一目标的，我们的行为应该具有一定的方向。如果企业的成员之间缺乏信任，我们将不能共同思考和共同感受，不能长期一致地行动。

多项心理学的研究表明，通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易，谷歌等科技公司的实践表明，OKR这一管理工具将有力地帮助企业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。同时，在数字经济时代，OKR将大有用武之地，对于像谷歌这种崇尚数据的企业来说，OKR是一个灵活的、数据驱动的工具，它可以让团队更加透明开放。开放资源、开放系统、开放网络，从而助力企业从传统企业转型为数字企业。

在产业互联网风起云涌的时代，所有的企业都将面临管理模式和商业模式的重塑，重塑管理不再是一个遥远的话题，而是领导者必须直面的紧迫问题。正如微软首席执行官萨提亚在其《刷新》一书中指出的，“领导者必须同时看重外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学”。

OKR是科学与艺术的融合，它为企业在数字化时代管理模式的重塑提供了丰富的思想，同时，英特尔、谷歌等高科技公司的实践证明，OKR也是一种强有力的目标管理工具，它能够帮助企业在数字化时代重塑反思价值创造的模式，帮助企业获得持续的竞争优势。

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