SAP中国COO李旭东:数字化解铃三步法 | WIN全球管理者论坛

首页 · 2020-04-29



2020年4月20日,嘉宾大学主办首届「WIN·全球管理者论坛」圆满落幕,完成了一次从经典到未来的管理者精神传承。


论坛期间,SAP中国区首席运营官李旭东就“管理者·数字力”主题,从当下管理变革的特点、动因、条件等维度进行深入剖析,并给出了应对数字化新技术催生的管理新需求的有效解决方案。


以下,enjoy~



大家好,感谢婷姐的邀请,也祝贺嘉宾大学四周岁生日快乐。我是SAP公司中国区的首席运营官李旭东。今天借这个机会和大家聊聊从数字化的角度看管理变革有哪些关键点。在我和我们的客户、合作伙伴交流过程中,最大的一个收获是发现当下管理变革最大的特点是管理的需求、目标、理念其实没有太大的变化,变化的是我们所处的环境。


 当下管理变革的特点 

管理没有变,环境变了


从内外两个部分来看,我们所处的环境在利益相关方上并没有太大的变化。内部仍然是我们的股东、管理团队、各级经理和员工;外部仍然是我们的客户、渠道、供应商、竞争对手、以及相关的监管机构。但在当今的时代,同这些利益相关方的关系上确实发生了比较大的变化。我们把这些变化的典型表现,整理归类为以下这六点。


第一,消费者觉醒。消费者开始拥有更多的选择和想法,更易于获得更多的信息,有了更多的要求,也更容易受到不同品牌、不同产品的影响,进而变得更加不忠诚。


第二,供应链革命。技术的发展、业务模式的创新对企业的上下游,已经从过去最简单的代工、外包,发展到今天的全产业链、全价值链的业务合作模式。


第三,平台型公司和跨界颠覆者。其中最为人所津津乐道的典型企业莫过于淘宝、天猫、Airbnb。他们把过去没有做过的、不存在的业务模式,带到了一个新的企业中。


第四,新业务模式。像刚刚提到的,从过去传统的买卖、寄售到今天的分润、联合创新,导致这种以交付为目标、以产品服务化为形式的新业务模式和新业务合作模式开始产生。


第五,新人类员工。像我们提到的90后上市。他们对工作的看法、对管理团队的要求,以及对自己职业生涯的定位,和之前很多80后、70后有着巨大的不同。作为企业管理者,如何应对这些问题,也是新的挑战。


第六,新监管需求。随着企业规模和业务模式的发展,监管机构提出来的要求也变得越来越多样。


我们认为这是当下管理变革首先要解决的几类典型问题。


 当下管理变革的动因:新技术 


促成这样的管理变革需求变化的核心动因是新技术的出现。这里的新技术并不局限于IT技术,它包括很多新兴技术。接下来我们集中从信息、流程、组织、业务模式、监管这五个大致的维度加以整理和分析。



第一,信息的生成和获取。物联网、社交媒体、人工智能的出现,甚至往前追溯到移动互联网、互联网的出现,其实对信息的生成与获取模式带来了巨大的变化。过去我们只能从单一渠道有限获取信息,现在变成被推送,甚至被轰炸。现在也可以实时地获得过去接触不到的数据,甚至能加以计划和分析。这带来了更多的可能性,同时也带来了新的问题。


第二,流程的连接和重构。典型的是以移动互联网和互联网技术为标志的O2O,以及在网上出现的以产品定制甚至服务定制的C2M。如果没有前端平台的信息收集和中台的分发、整理以及后台非常长且足够柔性的供应链体系支撑,这样的模式是不可能发生的。但当这种技术出现,它会倒逼企业应对这些问题。


第三,组织的创新与重构。众筹、众包是比较典型的方式。过去是总部-个人的链条式组织模式,但现在的组织成员可能都不是企业内的员工。在企业内部,也可能需要就一个事件或项目做一个临时的重构。


第四,全新的业务模式。新技术为DDL、BND这样全新的业务模式提供了可能,产生了一间房也没有的酒店,一辆车也没有的出行公司。这对传统企业带来的挑战非常巨大。


第五,新的监管手段和要求。既有新技术所产出的更好的监管手段,典型的如摄像头监控执法。反过来新的业务也催生出了新的监管要求,比如网络安全法、欧洲的GDPR和数据隐私等。



 当下管理变革的条件 

 

新技术带来了新变化,新变化催生了新的管理要求。我们认为现在的新技术其实也具备了应对新挑战的一些条件。我们仍然从这五个维度来分析一下。


第一,数据维度。首先现在跟过去比,数据的完备性已经是史无前例地丰富了。从技术角度分成结构化数据和非结构化数据两大类来看,结构化数据当中的业务类数据,研产供销服务这一条线我们现在完全可以数字化,完全可以以结构化的数据存储于数据库中为我们所分析、整理、调用;另外是结构化的管理数据。企业的财务、人力、成本、资金预算、合规等等都是可结构化的,这也就意味着企业最基本的经营管理是可以通过系统数字化存储、数字化管控、数字化分析、数字化预测的。


随着数据物联网的出现,大量的非结构化数据也为我们所用,包括物联网数据、地理信息数据、多媒体(视频和音频)等,最典型的像自动驾驶、刷脸打卡。


第二,流程角度。企业内部的核心流程,像PLC、DCS这一系列英文简写的各类信息系统,是能够把流程串起来的。这里我们强调的不仅仅是信息的传递,也要求管控信息、分析信息、合规信息、质量信息的同步,以及相关管理步骤的前置和审查,这些都是可以通过系统实现的。


在企业间,通过最传统的EDI技术,包括现在的API,以及像Ariba, Alibaba这样全球每年采购额过万亿美金的采购平台,实现了企业间的采购、设计、生产、物流、服务的行业级协同或产业级协同,甚至是生产线级的协同。这些协同关系其实给我们的管理及应对外部挑战带来了巨大的便利。



第三,组织角度。大家谈得比较多的是KPI。现在的信息技术,结合前面提到的一些信息系统的部署,我们完全能够给管理者提供多维度的分析,可以基于流程分析、基于事件进行相关的资源调用、成本分析、绩效评估,进而做出快速的响应。


另外一条非常重要的是员工的体验管理。结合最新的信息系统技术,我们甚至可以知道哪些系统操作、哪个步骤特别容易出错,我们就可以自动将操作的培训流程、在线的课件推送给他,来改善员工的工作体验,从而更好地保留真正的人才。


第四,模式角度。物联网+边缘计算,包括iRPA、客服机器人、语音导航、大数据挖掘及促销,给企业带来很多新的盈利模式。大家前段时间谈得比较多的“羊毛出在猪身上”其实就是新盈利模式的创新。


想做到盈利模式的创新,现在的技术为我们提供了企业经营管理的过程和结果、以及客户和外部市场对这些经营行为的反应。这样的信息和相关的工具帮我们去分析、监控,使得我们的模式创新成为可能。


第五,监管角度。谈到系统审计、数字化监管、网络安全法,我们相关的信息系统平台,现在大部分都内置相关插件,甚至包含基于人工智能的反欺诈功能。

 

 解铃还须系铃人:数字化

 

数字化是解决数字化新技术催生的管理新需求的有效方案。对内而言,就三个层次上我们强调三点,供大家参考。



第一,对最高管理者,最大的支持是:看得见。要看得全、看得明白、看得及时。不同口径、不同维度、不同层次的报表数据是一致、完全、准确、看得懂的,这点很重要。这就需要企业信息系统的全面覆盖、流程的无缝集成。只有信息系统打通,数据不落地,你的数据才是准的,这种流程的价值才能发挥出来。同时我们不要单单从看报表来看过去,还要利用先进的技术,利用大数据分析、模拟分析,甚至人工智能技术,帮助我们模拟未来发生的场景,预见未来。


第二,对于中层人员,我们强调管得住。这里强调的是依托系统的刚性,要法治不要人治,让系统自动解决,同时利用系统闭环数据的自洽性,保证流程的合规。在这基础上,我们还要能做到流程智能和计划优化。依托信息系统技术,更主要管理的是应对外部环境随时变化的快速响应,以及企业内部相关流程的柔性以及合规性。我们刚才提到的基于人工智能的防欺诈、防诈骗,以及基于iRPA的流程自动化,都是在这个范畴内。


第三,对于基层员工,我们谈到的是帮得上。利用信息系统,让数据单点录入、多点使用,数据协同。一旦数据进入到系统当中,员工就不需要再去查询和搜索,再去重复录入,而是直接由系统推送。这样他就可以专注关注于高价值的服务。同时在整个系统操作过程当中,我们内嵌员工体验管理的相关的步骤和组件,针对员工所体现出来的操作过程,有主观和客观的数据收集,保证员工在工作过程中的体验能够得到有效管控。


基于信息系统和数字化,对外我们可以做两件事情。


首先,赋能。即利用自身的平台,赋能平台业务合作伙伴,不管是你的上游、下游、渠道,都可以把这个流程平台开放出去。做得更大些,我们可以依托数字化构建行业的垂直平台,实现信息的、数据的、产能的、供应链的共享,从而更大地提升效率,降低成本。


其次,协同。这个协同不仅是简单业务层级的,而更多是在从设计维度、生产维度、运输维度、响应维度,甚至是业务模式上的调整和创新,把整个流程变得更加柔性,更能快速地响应外部。

 

时间有限,我就先介绍到这。如果各位同学、各位企业家有不同的想法和意见,欢迎大家多多交流。谢谢。


感谢论坛特约合作伙伴「首汽约车」与「辣莊」提供的大力支持。「WIN·全球管理者论坛」的全部内容会持续发布在「嘉宾大学」订阅号,敬请持续关注。



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