吴婷:三份礼物,让职场“空降兵”平稳着陆 | 婷姐案例宝典

首页 · 2020-06-23


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作为一名公司创始人、很多企业家的陪跑者,我对高级人才的“选用留”之痛,深有感触:CEO们常常费尽心思或高昂代价请来人才,满心期待TA能力挽狂澜,结果半年不到,人就跑来说,不好意思,我干不下去了。为什么这些职场“空降兵”屡屡阵亡?如何让“空降兵”平稳着陆?



每个企业都会遇到“空降兵”,每个人才都可能有一天成为一名“空降兵”。


但每个故事的结局不尽相同。


郭士纳,空降到IBM后,通过大刀阔斧的变革,带领IBM走出困境,起死回生。


关明生,空降到阿里巴巴,帮助其度过重重难关,成为阿里历史上的大功臣。


他们都是“空降兵”的成功代表。然而,现实中,“空降兵”的“死亡率”非常高。


看惯了某某公司引进高管的新闻,殊不知他们当中的大多数都曾黯然离场。一项调查显示,中国民企在引进高管时,失败率竟高达80%以上。


“空降兵”难以平稳着陆的原因在哪里?正确姿势是什么?怎样帮助大家提高高级人才“选用留”的效率?带着这些困惑,我和嘉宾派第一季学员、BOSS直聘创始人赵鹏聊了聊。


他担任着一家千人企业的CEO,更是一位人力资源和雇主品牌专家。他的毕生事业就是“做招聘”。对于“空降兵”难题,他给出了很多实用的见解。


 第一份礼物:单点突破

我们跑马拉松的人知道,各种热身动作必不可少,这是在为我们身体做缓冲。


心肺功能需要慢慢提升、膝盖中需要储备润滑液、脚踝手腕需要活动开来、肌肉需要拉伸。


每一个单点经历迅速突破后,身体才可以扛住量变与质变,进而接受漫长的马拉松挑战。

 

创业更是从精神到身体的多重马拉松挑战。


当新人到来的时候,作为CEO,万不可急于求成,把所有管理业务都交给他,或者要求他来一场剧烈的变革。


我们需要给予新人的第一件礼物,叫“耐心”。


让他从更小的管理面积做起,一边熟悉环境,一边单点突破。


在新人熟悉了环境、有成绩与成就感后,再扩大管理范围,并开始逐渐为产品、服务、企业文化做迭代。

 

赵鹏分享了一个“空降兵”A先森的故事。


A先森曾是一家同行业企业的COO,管理销售。


大BOSS赵鹏请来A先森后,直接派他到了某新一线城市的站点,从普通销售人员做起。


A先森身边那些最基层的年轻销售们,甚至不知道他是公司总部派驻来的高管。他们打成一片,什么都聊,也什么困难都一起克服。


一段时间后,A先森熟悉了业务,带动了队伍。


然后,他开始变身站点负责人, 捋流程、树文化、招新人、带团队。


第二份礼物:弱势心态


千万不要以为一个被重金引进的人才,能拯救你羸弱的短板。


虽然所有人都听说过他的辉煌战绩,但那时的天时地利人和,不同今日。


今天,他不过是个弱!势!群!体!


刚加入公司,不熟悉文化,不了解业务,不懂同事,不会黑话,却被报以极高的预期……


作为他的老板或同事,你都需要给予他这份礼物——弱势心态。


比如,对犯错的包容。作为老员工,可能被冠有了“认知的诅咒”,你认为他应该了解你所了解的一切。而事实上,他是一张白纸,需要你们去带领绘制地图。


比如,降低预期。核心团队不是选出来的,而是剩下来的。


他需要经历一个从“选出来”到“剩下来”的过程,时间会给出答案,但没有时间,就没有答案。

 

刚刚讲到的“空降兵”A先森,后来业绩很好,但过程其实是充满曲折的。


前三个月,他的成绩单惨不忍睹。第四个月,才略有了起色。第六个月时,他的团队惨遭折戟,人员流失率全公司第一。


这个时候,如果你是老大,你会继续容错吗?


赵鹏说,他深知,干部的培养需要时间,这份礼物,使用期还没有结束。


一年后,该站人人业绩优秀,枝繁叶茂。

 

当然,预期管理、容错机制,都需要有边界。这依靠CEO的管理经验与识人直觉来判断,也是团队的绩效设计和文化氛围决定的。

 

第三份礼物:新老平衡


当有着卓越的学历背景和工作经历人物,被空降并委以重任时,公司的老员工对他往往有所排斥,甚至背后拆台。这就叫职场中的“立鹤效应”。


如何避免立鹤效应呢?


给“空降兵”的第三个礼物叫做“新老平衡”。

 

一方面,要让“鹤”提前融入群体。如果一个CEO想引入某位“空降兵”,不要擅自拍板决定。空降兵”需要在正式加入之前,就开始与管理团队交流。CEO甚至可以询问团队其他人的意见,再决定是否将他引入。


这样做的好处是,空降兵能提前多维度了解公司情况,避免心理落差落差;老员工也有了心理准备,参与了决策,甚至熟悉了“空降兵”的优缺点,对共同的目标更加明确。

 

另一方面,可以建立合理的薪酬体系,维持生态平衡。


空降兵往往是在公司成熟后高薪引入的人才,薪资水平很有可能高于元老。于是,现有的薪酬体系和生态平衡被打破了。


如何避免生态破坏和人心紊乱?


一方面,老员工的年功价值是可以给予肯定的。公司可以设立“忠诚度奖金”,将在岗年限和薪酬合理挂钩。这笔奖金,是公司与成员之间的“熟知成本”,年限越久,文化熟知度、资源掌控度、业务了解度,就更高。


何况,淘汰制度盛行的今天,能剩下的员工,都不会太差。


一方面,新员工的“高薪”设计中,可能需要埋下更多的绩效要求和项目激励。


毕竟,你是被请来成就大业的。




思考题

作为企业管理者,你在“空降兵”着陆过程中经历过什么故事?欢迎留言和我聊聊。


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