嘉宾商学作为国际化案例教学领导者，长期追踪观察全球最新商业实践，企业全面预算管理也是嘉宾商学关注的重要课题。
常言道，凡事预则立，不预则废。在企业实际经营中，全面预算管理已经成不可或缺的重要环节。企业可以通过全面预算，有效控制企业经营风险和财务风险，动态调整企业战略规划，最大程度保障企业战略目标的实现。那么，企业如何做好全面预算管理？嘉宾商学首席战略财务专家、华为原海外CFO何绍茂，对此进行了深度解读。何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，曾任华为海外CFO、华为大学高研班金牌讲师、集团财经战略规划第一批（2015年）五级专家。逾22年财经管理经验，著实战畅销书《华为战略财务讲义》。企业的资源是有限的，经营者的使命是：做好资源配置，把有限的资源用好。全面预算的功能就是通过资源配置，保障战略落地。那么，什么才叫用好了有限的资源，做好了资源配置呢？核心是回答好三个问题：1、资源配给谁？2、配多少？3、何时配？
先看第一个问题：资源配给谁？这是资源配置的方向问题，也是个战略问题。战略战略，一个战，就是选择，“取舍”的“取”；一个略，就是不选择，是“取舍”的“舍”。这也是战略大师迈克尔·波特的观点：战略就是取舍。所以战略就是选择做什么，不做什么，这也是业务的边界。那么，资源配给谁？当然要配给我们战略选择要做的事情，这就是“资源配置对准战略”。我们分三个维度来看：
存量客户是我们的客户基础，而增量客户可能是我们的战略增长点。“认识新朋友，莫忘老朋友”。拓展新客户，莫丢老客户。据调查显示，企业65%的交易都来自于老客户。一个稳定的老客户，通常能给企业带来8个潜在客户，而维护老客户的成本，通常仅为开发新客户成本的1/5。所以，要高度发掘现有存量客户的价值，让存量客户给公司贡献更多的规模（销售额、收入额、回款额）和盈利（利润额），要把资源配给能给公司带来更多盈利贡献和规模贡献的客户。我们评价一个项目该不该做，通常用两个标准：经济价值和战略价值。所谓经济价值，就是有盈利。有盈利，一般是指贡献利润为正，也可以是销售毛利为正。这就是价值客户。没有盈利、资信也不好的客户，就是风险客户。一般情况是：若经济价值为零，甚至为负，这项目就不做了。毕竟，亏钱的买卖，谁干呢？！但企业的实际情况往往不一般。因为客户要突破，这个项目不拿下，也许公司就永远没有机会，这个就是战略价值。一个项目没有经济价值，但有战略价值，为了公司未来的战略增长，也要争取拿下。这就是战略客户。当然，有些价值客户本身也是战略客户，尤其是地盘模式的生意。所谓地盘模式，就是占地盘是首要任务。占住了地盘，就占住了格局，就有相对稳定的可持续优势，我的地盘我做主。很多To B、To G的生意，都是地盘模式。比如电信运营商的基站设备业务，就属于地盘模式。你占住了电信运营商的3G地盘，4G基站就很可能是你的。因为3G升级为4G的过程中，若切换供应商，对于中国移动、中国联通、中国电信这些运营商而言，风险很大，若中间有通信中断，造成数以亿计的用户电话中断、网络中断，属于重大质量事故，是绝对不可接受的。所以他们对供应商的切换就非常谨慎，这就是典型的地盘模式。这种地盘模式，我们也称之为果树模式。所谓果树模式，就是前期培育的成本高一些，持续拓展客户的成本高一些，时间久一些，但后期可以持续挂果，持续获取订单。比如苹果树，小苗栽种后，2-3年开始结出果实，5年左右进入丰产期。根据苹果树的品种和对果树的管理水平，可有15-50年寿命，挂果后可持续收获果实。再比如梨树，新种的梨树一般五年可以结果，个别品种是四年。梨树适应能力强，大概6-7年就会进入盛果期。梨树的寿命长，一般可达20-30年，长的甚至能超100年，盛果期在50年以上。这就是果树模式的优势：可持续产出。无论是什么栽培品种，水稻的寿命一般只有一年，收割一季。在南方的一年两熟制稻区，水稻可收获两季。不过，2022年11月7日《自然-可持续性》上发表的一篇论文公布了一项重大成果：我国科学家成功培育出了多年生水稻，只需播种一次就能连续种植四年，每年可收获两季。但即便如此，跟果树相比，这还是属于一茬一茬的短期收割，即产出不可长期维持。商业地产、电站供电、SaaS……这些都属于典型的果树模式，而住宅地产、智能手机、海鲜产品……则属于典型的水稻模式。果树模式有格局，水稻模式通常被认为没有格局，但也不绝对。比如智能手机，我们通常认为没有格局，因为消费者可以在苹果、华为、OPPO、小米等品牌间随时切换，用脚投票。但如果你习惯了iOS系统，可能就会一直选择苹果。而你若习惯了安卓系统，则可能会在苹果之外的其他品牌间选择。从这个意义上讲，基于消费者使用习惯，在iOS和安卓系统之间，是有格局的。而基于安卓系统的各大手机品牌之间，则是没有格局的。我们要做的，就是尽量把我们的业务，从水稻模式转变为果树模式，增加客户粘性。从资源配置的对象来看，我们要尽可能把有限的资源配给有经济价值的客户、果树模式的业务。坚定不移地与战略客户、价值客户一起走。对于风险客户，则应在商言商，敢于放弃。比如，华为2014-2017年推行全面预算管理变革(简称PB&F)项目，提出“优质资源向优质客户倾斜”。对于中国移动、Vodafone这些优质的价值客户，华为主动增加客户回馈，拿出超额利润的5%，与他们一起建4G联合实验室，华为出钱出技术，客户提供场地、业务应用场景，由华为帮其建立全球范围内的技术领先优势。这个资源配置策略，帮助了中国移动、Vodafone等价值客户获得技术领先、用户体验好、用户持续增长的同时，也实现了华为商业上的持续成功。
要识别公司的价值产品。价值产品是指能给公司贡献利润和现金流的产品，资源配置则必须向价值产品倾斜。我们在实践中发现，大多的产品并不赚钱，所以我们需要有预算约束。比如在2014年华为开始的全面预算管理变革中，我们分析产品的回报，发现管理服务业务不挣钱。于是，我们将管理服务类业务，定性为非主航道业务，要求贡献利润率必须达6%，达不到此约束条件，必须砍掉。通过此约束条件，倒逼产品线的持续改进和公司战略的聚焦。
要识别价值区域，资源向价值区域倾斜。价值区域是指能给公司贡献利润和现金流的区域，资源配置时要动态调整。比如2013年，委内瑞拉总统查韦斯患癌症去世，国内陷入动乱，货币急剧贬值。华为及时调整了经营策略，资源配置改为“量出为入”，根据公司在委内瑞拉的总体开支，确定要签订多少合同，以降低公司损失。因为订单签多了也没用，钱汇不回来，放在当地则贬值。这个时候，资源配置就可以倾斜给其他国家。总结一下，资源配给谁？配给价值客户、价值产品、价值区域。什么叫有价值？就是一看经济价值，贡献正的利润和现金流；二看战略价值，优先配置给果树模式的业务。
回答完第一个问题确定配给谁后，我们再来看第二个问题，也就是配多少。这其实是个资源配置的强度问题，也就是企业经营者要思考今天投多少，明年投多少，再往后投多少。这里我们主要看三点。所谓的基线，一个是公司的基线，另一个是友商的基线，也就是我们既要看自己公司过去3年的业务基线、财务基线，还要同时参考友商、标杆企业的基线，确定资源配置比率。具体来说，就是资源配置时，先看看我们过去怎么投的？友商怎么投的？产出如何？基准点在哪里？用这个标尺，作为我们投入的参照，提高投入的效率，提出我们未来对产出的追求。这就是基线保底。1）基线是分场景的。过去的场景未必适合未来，这里的场景未必适合那里。正如唐朝以胖为美，这种场景未必适合当下；20世纪初马列主义在苏联搞得风生水起，列宁用它成功创建了苏维埃，但这种场景在我们中国的中央苏区并不适合，得靠马列主义的适配——毛泽东思想，才能牵着蒋委员长的鼻子走。2）有时根本没有基线。比如2G通信时期，谁有4G的各种业务基线？IBM创立者托马斯·沃森曾表示，全世界只需要5台电脑就足够了；比尔·盖茨则在一次演讲中称，个人用户的内存只需640K足矣。并非沃森和盖茨愚笨，只是因为他们站在昨天看明天，很难准确预知未来。此时，只能靠战略牵引。基于每月对未来预算目标的实现程度，滚动预测，做弹性调整。比如对于成熟业务，可以按率配置，即按收入额的一定比率配置。收入超预算，投入资源向上弹性；收入未达预算，投入资源向下弹性。对于新业务，则按额配置，保证下限投入，以保证公司未来的第二曲线增长。新业务的收入超预算，可以向上弹性。若收入未达预算，则保证原来的定额配置，不向下弹性。
确定了配给谁、配多少之后，何时配？这是资源配置的节奏问题。是匀速配还是加速配，是前高后低，还是前低后高小心试探慢慢加码？回答这个问题，主要取决于三点。越是公司的战略方向，越是要早配。越是在行业的低谷，只要符合公司战略，越要抓紧、提前配置。根据公司业务的经营策略，把握配置节奏。比如上文提到委内瑞拉的案例，就要等政局稳定、局势逐步明朗之后，加大当地的资源配置。滚动预测是站在现在，对年底或未来某个特定时段业务进展的预测。预测完成情况好，可按期或提前配置资源。若预测完成情况不理想，则要考虑推迟甚至取消原定的资源配置计划。
做好资源配置，最终的目的还是为了高效产出。现代管理学大师彼得·德鲁克认为，一个组织必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。医院的直接成果是治好病人，企业的直接成果是销售额和利润，也就是多产“粮食”。要么当期多产粮食，要么中长期增加土地肥力。事实上，中长期增加土地肥力既是目的，也是手段，最终指向还是多产粮食。比如华为的追求，是基于合理利润率的规模增长。2014年，华为将利润率定为7%-9%。所以利润率高的时候，需要耗散，耗散给客户（如客户回馈），耗散给上游供应商（如提前付款），耗散给员工（如涨工资、发奖金）。华为一向敢于进行中长期投入，才实现了轮值董事长徐直军在2023年新年贺辞所说的“从应对美国不断制裁的战时状态，逐步转为制裁常态化正常运营的一年，也是逐步转危为安的一年”。 价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人，一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。因此，如果要完成以上三方面的绩效，就必须回答好资源配置的三个问题。围绕资源的规划与配置，实现“关注当期向关注当期和中长期，以功能为中心向以项目为中心，机关集中管控向一线灵活授权”三个转变，以战略牵引和基线保底双轮驱动，支撑一线业务多打粮食和卓越运营，最终实现当期和中长期的均衡发展。至于如何衡量三个问题回答的好坏，我们主要看是否有效率。所谓的有效率，就是有效益，有效果：同样的资源投入，产出更多的粮食；同样的粮食产出，更少的资源投入。 简单来说就是，短期能改善指标，中期能提升能力，长期能改善格局。最后总结一下，我们讲公司经营，全面预算是关键抓手。全面预算要承接公司战略，核心是资源配置，就是讲投入、看产出。投入要回答好上面的三个问题，产出则看短期指标、中期能力、长期格局。作者｜何绍茂，嘉宾商学首席战略财务专家，曾任华为海外CFO、华为大学高研班金牌讲师、集团财经战略规划第一批（2015年）五级专家。
编辑｜韩哲
出品 | 嘉宾商学
2023你的全面预算做对了吗？1月10日北京，嘉宾首席战略财务专家、华为原海外CFO何绍茂老师，带你的财经团队训战1天1夜。北京全面预算课程，一年只一次，适用于营收3亿以上企业。如需报名，可联系课程梁老师：18519582422（同微信）
嘉宾派是嘉宾商学的标杆企业深度访学课程，陪跑了百度、科大讯飞、BOSS直聘、国盾量子、玲珑轮胎、老乡鸡等400+中国最具创新力的高科技和高成长企业及其创始人，在业内广受赞誉。
如果你想去华为、美的、比亚迪等大企业访学，与创始人及管理者现场进行面对面的深入交流学习，并与400+位上市公司、独角兽、隐形冠军等各赛道头部企业成为校友，欢迎扫描下图底部二维码报名嘉宾派第11季。
点击阅读原文，即刻报名嘉宾派第11季
© THE END
交流合作请添加嘉宾商学助教Crystal
微信号：ijiabin01
