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 马云的错误判断 

2000年3月，纳斯达克指数达到峰值后开始猛烈下滑，全球互联网市场急剧衰退，许多公司纷纷破产，市场上哀鸿遍野。

与大多数互联网公司不同，阿里巴巴当时只花了2500万美元融资的500万，手上有充足的资金。

在获悉纳斯达克股指开始下跌时，马云的第一反应是：“我想开香槟了。”

马云非常乐观。他认为资本寒冬到来，上市窗口紧闭，竞争对手失去了融资的可能性。“未来的三个月内，中国60%的互联网企业都得关门。”

而这，正是阿里巴巴抢占市场的最佳时机。马云决定全球扩张。

 逆势扩张，身陷泥潭 

阿里巴巴开启了全球化运营，在香港和英国设立了办事处，在硅谷成立了研发中心，在日本、台湾、韩国成立了合资公司。再后来，更是将总部搬到了香港。

阿里巴巴还加大了广告投入，几乎一夜之间，阿里巴巴标志性的橙色就霸占了中国网民的屏幕。同时，阿里巴巴还做了一支电视广告，在CNN等海外电视台播出。

经济危机下的逆势扩张为阿里巴巴带来了极高的关注度。2000年7月，马云也登上了《福布斯》杂志全球版的封面。这也是中国大陆的商业人物第一次登上这本知名的杂志。

出乎马云意料的是，这场金融危机延续了两年之久。

2000年下半年，依旧无法找到合适的盈利模式，阿里巴巴的收入已经无法支撑全球扩张带来的成本压力。

2001年，马云做了两个重要决定。第一，采用守势策略，回到中国。第二，任命关明生为公司COO，并将自己在杭州的独立办公室一分为二，和关明生一起办公，也让同事明白关明生的重要性。

关明生在几周内就把公司每月的开支削减到原来的一半。之后，他花了很长时间，做了一件在当时让很多人难以理解的事情——构建文化体系。

那关明生是怎么做的呢？大致分为三步。

 文化建设三板斧 

2001年的1月13日，关明生在入职阿里巴巴的第五天，就和马云及几位创始人，讨论了整整7个小时的价值观。当时马云讲了很多，关明生提议写下来，结果写了80多页。

经过几个月的反复探讨，阿里巴巴最终确定了“让天下没有难做的生意”的使命，“只要是商人就要用阿里巴巴”的愿景，以及被称为独孤九剑的九点价值观：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一。

在形成文化共识后，关明生宣布，员工每季度的考核，50%基于绩效，剩下50%取决于你怎样很好地坚持阿里巴巴的核心价值观。阿里巴巴将基于核心价值观，建立起新的雇用、评估、晋升、辞退体系。所有人事决定都必须按照one over one plus HR的原则，即员工的上级、和上级的上级、加一位HR，一同参与员工考评。

此外，关明生开始推行双轨晋升制，即专家晋升轨道和管理晋升轨道。同时，关明生还完善培训体系，对新入职员工、基层员工、管理层制定不同的培训方案。

很多公司在制定文化方案后，发个截图就给员工了。成熟的企业会把文化和晋升挂钩，但一到具体事情上，就把文化抛到脑后。阿里巴巴却非常看重文化的落地，哪怕会影响公司的收益。

以客户第一的价值观为例。有次一个员工卖了20万的国际电子商务服务，给一家中国本土的房地产公司。很明显，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，把阿里巴巴的服务卖给了一个根本不需要这项服务的客户，从而完成自己的业绩。

这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。而阿里巴巴却把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。

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