商业帝国沉浮录 | 嘉宾观点

首页 · 2020-06-17



疫情期间,让一些管理大师的谢世悄无声息。随着经济的重启,我们需要仔细思考商业时代的更替与管理的变迁。而这过程中,传统企业帝国的管理模式对我们有哪些启发?“颠覆式创新”在当下又有哪些意义?


授课老师:吴晨

《经济学人· 商论》执行总编辑

《转型思维》、《聚变》作者



疫情期间,两位管理大师相继离世。一位是被奉为企业管理的大师,杰克·韦尔奇——GE很长时间的董事长兼CEO。另外一位也是在整个20世纪末,21世纪最杰出的管理思想大师克里斯坦森。


我想今天讲一讲他们的故事,同时也讲一讲他们背后对于商业、企业发展、大型企业管理等带来的影响。同时克里斯坦森的很多想法是推动社会不断的迭代,不断的新出来更多的在位者。他其实给我们带来了颠覆式的创新,而颠覆式的创新可能是在过去20年推动全球包括中国商业化最主要的一个基础。


GE帝国的管理模式


杰克·韦尔奇是在今年 3月份去世的。他曾说 “我们锻造出伟大的管理者,然后才制造出好的产品和服务”。


他是1980年到2000年担任GE的CEO,这个期间GE的业绩一直在稳步的上涨。GE是现代资本主义集团化的标杆企业,在执掌GE20年期间里,他其实推动了GE快速的成长,让这家爱迪生创办的企业,成为在那个时代全球市值最高的企业。


韦尔奇在培养人和用人方面,有一套自己的心法。他特别强调领导者要任用比自己强的人,CEO的角色应该是给在每个特定领域都比自己强的人以施展的舞台。


而CEO最重要的是能够培养继承人。他在最后筛选继承人的过程中有三匹黑马,最后接替他成为CEO的是伊梅尔特,另外两个是纳代利和麦克纳尼。这两个人可能大家不是特别熟悉,但是这两个人其实在失利之后,也成为了其他500强企业的CEO。纳代利在韦尔奇宣布继承人是伊梅尔特的10分钟之后就拿到了家得宝的聘书。而麦克纳尼在竞争出局之后,马上就被3M公司挖走做了CEO,拿到全美最佳CEO的头衔。


几年之后,他执掌了波音。我后面会介绍他们在当了CEO之后,即韦尔奇培养出来的CEO有什么样的长处和有什么样的短板。而这样的长处和短板在时代发生巨大变化时,可能会对很多大的企业未来中长期的发展是不利的。


韦尔奇还有一个被很多人诟病的点——末位淘汰的机制。他有一个“中子弹韦尔奇”的称号。为什么叫中子弹吗?因为中子弹属于小型氢弹,是杀人于无形的。其实在疫情期间,我们也看到很多公司在裁员,这是很正常的,当你的业务受到冲击时,美国很多公司第一步想到的其实是节约人才成本。


韦尔奇是在GE往上走、销售额增长、利润增长的时候去裁员,把末位10%的人淘汰掉。当然GE还有很多其他的培养机制,比如说财务管理培训生计划,在两年之内轮岗四个不同的岗位。这样轮岗的人对业务流程,对整个财务流程,对管控会特别了解。这是GE带给我们的经验和教训。


管理资本主义之检讨


我们稍微梳理一下管理资本主义的检讨。其实现在很多人不太去提管理资本主义,因为大家对于创新型和高科技的企业非常关注。但是我觉得传统企业还是给了我们很多重要的启示。


比如讲韦尔奇自己的并购战略,强调要做行业的前一名,前两名,行业前两名之外的产业就要被卖掉。这样的战略,在新的发展过程中,在他的继承人伊梅尔特手上,到底是好还是不好?做大做强是非常好的战术,但前提是掌门人要对产业的未来有清晰的判断。


而如果缺乏这样的判断,为了做并购而做并购,为了机会主义地去做并购,或者为了拓展企业帝国的版图而去做并购的话,它的结果可能是灾难性的。


举个例子,《美国陷阱》这本书的作者——阿尔斯通做锅炉业务的全球高管,他在印尼销售的过程中,因为涉嫌给当地的政客捐钱,被美国调查了。阿尔斯通其实是法国的标杆性企业,在全球发电业务是数一数二的。


当时阿尔斯通被美国调查,就可以趁机施加很多压力在阿尔斯通身上。伊梅尔特其实在很早就盯上了阿尔斯通的业务,于是在2015年,GE成功并购阿尔斯通,一箭双雕。一方面打击了自己的老对手,另外一方面将欧洲人视为国家宝藏的企业囊括其中。


如果从并购时机把握来看,这个并购是特别好的。但是它犯了一个最大的错误,从一个更长期的整体产业发展来看,尤其是当绿色能源、环保、风力发电快速成长时,再去并购一个煤发电的产业,对于GE而言,并不是一个好的事情。


从下图可以看到,在2016年之后,整个GE的现金流、资本回报率一下子往下走了,它往下走的主要原因是因为在不合适的阶段,花了很多的钱并购一个未来会萎缩的业务。即使是阿尔斯通加上GE,它未来的成长都不会好。这是很重要的点。



韦尔奇所推崇的“1+1>2”把多元产业整合起来的做法,在上世纪末,就已经被“门口的野蛮人”私募股权基金发现是不对的,应该更多地去拆分大象,把很多捆绑在企业帝国当中的重要的有意思的宝藏企业拆出来,这些拆出来的企业的价值会更高。


而这些“门口的野蛮人”,也并不认为庞大的管理机构、人才储备的历练真正能够帮助企业帝国去提升效率,他们反而觉得独立的小而美的产业,可能会有更多的估值的可能性。


所以仔细来看,企业帝国面临的很大挑战,无论是在位者不愿意做大改变的心态,或者整个企业的官僚体系变得越来越复杂,管理者越来越奢华,这些都会变成问题。


韦尔奇的继任人伊梅尔特就带来很多问题,他出差的时候比美国总统还厉害,要动用两架公用机,一架飞,一架护航做备胎。这对于一个企业而言,它浪费的金钱和给股东带来的附加值就越来越高,这个是值得大家去思考的。


接着我们谈谈韦尔奇所讲的4P原则。


第一个P是流程,它特别强调人才的精简。韦尔奇所说的10%末位淘汰原则,其实也是在培养人的同时精简整个管理团队。所以说他强调财务管控,强调六西格玛,强调流程管控,其实对于大规模企业的未来高效的规模发展是有好处的。但是它也面临一个巨大的挑战,这个挑战其实是现在很多大型企业都面临的挑战,就是企业能不能在做大的同时,还能继续去推动创新?

 

举个例子,纳代利在GE的CEO落选之后到了家得宝当CEO。到家得宝之后,他采用了在GE一模一样的方式,通过流程革命,通过引入六西格玛,通过在门店里挖掘各种各样的成本节约,他在五年之内让这样一个做家装的零售机构的销售额翻了一倍,但是代价是葬送了家得宝的创新企业文化。


之前家得宝门店里的很多店员其实都有更多的自主权做很多的事情,更自主、更个性化地为客户提供服务。但是突然有一个整齐划一的流程革命进行考核,其创新的企业文化就被抹杀了。


很多门店,很多年轻人有新颖的产品设计能力,但是并不被认可。虽然短期销售额翻番,但是推动企业未来快速发展的创新能力,以及包容大家去做创新的文化就这样被葬送掉了。等他被替代掉的时候,家得宝很长一段时间是在走下坡路的。这也引发我们去思考,对于一个企业在规模层面上继续做大的流程梳理,到底有多重要,需要打一个问号。


第二个案例我们讲波音。其实现在波音还处在连年的危机当中。去年是单通道最主要的危机,因为安全的问题被停飞。今年整个航空业也面临灭顶之灾,对于航空制造业流年不利。波音的问题,很多人在追溯,可能也跟麦克纳尼之前离开了GE,到3M做了几年CEO做得风声水起,后来从2005到2015年被波音挖过来做波音的CEO的这十年给波音带来的文化是有关系的。当时的文化也是强调财务管理、成本控制。


我们去看波音的发展,其实这样的文化不只是麦克纳尼带来的,而是波音在90年代并购了麦道之后,两个文化整合后,麦道的文化慢慢替代了波音的文化。波音的文化是一个工程师主导的,强调精益求精的工程师文化,而麦道的文化是一个会计师主导的,强调成本控制跟财务管控。


麦克纳尼加入之后,加强了这样文化的推动。麦克纳尼之前在GE是管理喷气式飞机引擎的,以削减成本著称。到了波音之后,他也不断的小机会去削减成本,但是涉及到一个复杂系统时,短期的削减成本是行不通的,有时反而会在长期带来很多成本的增加。


波音在设计777和787的过程中,就出现了好几次现实成本比预估成本高很多的现象,而麦克纳尼应该为737的上线负责。由于波音跟空客之间的双头竞争,波音是没有时间去重新设计一个单独的飞机的,最好的方式是给原有的飞机做一些修修补补。


但是麦克纳尼的问题是,当你要用更大,能耗更高的引擎时,这个引擎距离地面的距离其实很低,这时就要用一些软件来调整飞机在正常飞行过程当中可能遇到的问题,而当这个软件出问题的时候,就带来了灭顶之灾。


这时我们看到,当管理资本主义特别强调流程,特别强调六西格玛,特别强调在规模的过程中通过梳理流程来节约成本、来找效益的时候,它必然在一个更长的时间段和创新是有冲突的,而这时候,我们后面谈的克里斯坦森的颠覆式创新就变得非常重要了。


管理资本主义渐渐地被淘汰,一方面是企业的时过境迁,另外一方面它可能只能兼容一种发展模式。而当你希望通过创新来赢得发展的时候,这样成本控制型的方式就有问题了。


GE还有一个重要的问题,上面这张图里边特别提到,产融结合会带来更高的风险。GE Capital在它最厉害的时候,杰克·韦尔奇离任之前,给整个GE带来的利润可能占整个GE集团利润的50%以上。


GE Capital真正推动了GE的转型,让GE从卖产品到卖服务、从一个制造型的企业变成一个服务型的企业。这个过程中金融就是一个最好的推手,因为可以打价格战。它可以在卖产品上不赚钱,但可以在别人可能马上买不起GE产品时帮他去买,通过供应链金融在为更多的企业做后续的服务上挣钱,而后在市场上挣钱。


GE也是非常早提出来要去构建工业物联网。如果这个产品你卖给某些厂家之后,你其实很难对这个产品未来的运营和维护有太多的发言权。GE是通过融资租赁,或者通过其他金融方式去卖时,其实对这个产品是有一部分控制权的。


这个时候你就可以说,我可以给你提供更多的服务,我可以去把你机器在运营过程中产生的大量的数据做整合,这样的数据在整合的过程当中去挖掘出更好的管理来。


大家知道,如果一个机器的引擎,或者说车的发动机,当数据告诉你,快要大修之前去做大修,那是最好的切入的方式,你最不希望的是当机器在运营的过程中突然坏掉,因为那时它带来的损耗其实最大。


工业物联网带来很多机会,GE的挑战是当你尝到这个甜头,工业物联网提供金融是一件好的事情,金融发展的速率比传统做工业去卖商品更快的时候,你可能就不只是做你自己的产品了,开始进入消费型。


GE最大的挑战是当他进入到消费型,在90年代长期经济的扩张当中获利,然后进入到房地产,在2008年的金融危机中,GE Capital如果没有美国政府的帮助的话,基本上就倒掉了。而GE Capital倒掉,将带来的是整个GE的崩盘,这就告诉产融结合,如果不做控制,会带来什么样的风险。


韦尔奇个人其实是一个非常成功的管理者。这个成功不仅是说他在管理届有很高的口碑,他作为一个上世纪80年代到上世纪末最重要的代表人物,他是美国CEO薪酬的7倍。


韦尔奇的前任CEO的年薪在70年代末的时候就达到20万美金了,相当于现在的100万美元。而韦尔奇在退休的时候,他拿到的退职金就超过4亿美金,这是一个让这些企业的管理者变成富可敌国的过程,这个过程是好还是坏,我们要仔细地去思考。


盖棺定论地讲,韦尔奇不应该为GE后续的表现负全部的责任,但他应该对他退休之后股票长期的低迷负一定的责,因为他留下的并不是一个好摊子,是一个烂摊子。


但更重要的,从转型视角来看,CEO主要是做资源和配置。但是当一个企业慢慢地从一个传统型企业向一个数字化企业转型的时候,其实CEO需要掌握的是快速配置无形资产和数字资产的能力,这是传统的CEO比较缺乏的。


反过来讲,韦尔奇培养人才的思路还是有他的现实意义的。他专注人才跨产业的运营能力。当每个CEO面临的问题越来越复杂,越来越跨界的时候,这点就显得非常重要了。


作为一个CEO,他要两件事做得特别好,一方面他在规模化生产当中找到效益;另一方面,他营造了一个很好的氛围,让年轻人、有创意的人、有想法的人、愿意创新的人也有他们自己的空间。


最好的例子就是乔布斯。乔布斯的左手,继任成为苹果CEO库克是做苹果供应链出身的。但是他的右手艾维又是一个非常有创意的设计大师,各种各样的极致的产品都是他的作品。


艾维(左)与库克(右)


而这两个人——库克跟艾维,两个人相互之间有自己的领地,有交叉,有配合,但是又是平起平坐的。


以如果能把你的内部创意者,和帮助企业做运营、提升效率、做规模化生产的管理者做很好的处理,让创意和发展能够做好协调和衔接,而不是简单粗暴做成本管理时,可能就能创造出伟大的企业了。


颠覆式创新之父的临终之问


这个部分讲述的是颠覆式创新之父——克里斯坦森。颠覆式创新基本上是过去二三十年,所有学管理的都会提到的概念。


克里斯坦森于今年1月份去世,享年67岁,非常年轻。经济学家在对克里斯坦森最后一次访问的时候,有人问道“你作为一个管理思想家,你去世之后觉得你会做什么?”他说去世之后我上到天堂,我见到桑德·彼得,我要问他一件事情,为什么你只提供过去的数字?言下之意是,你为什么不提供未来的数据?


其实克里斯坦森在问一个很重要的问题,也就是我们在整个大数据和人工智能的时代,当我们不信奉这些的时候,我们发现对于过去的大数据的分析就已经能够很好地指导未来的发展了。


如果分析过去的数据就能够对未来了如指掌的话,那我们还需要创新吗?或者说创新者还有机会吗?如果要创新,在大的公司有大量程序时,那么在做任何事情时都是逃不过如来佛的五指山的。这是很重要的一个思考点。

克里斯坦森


克里斯坦森最重要的一本书叫做《创新者的窘境》,大公司之所以无法预见自己被颠覆的命运并非因为愚蠢,而是由于他们的极度理性。他不断强调小步迭代的创新,但是看不到大的蓝图,这是最大的问题。这些公司都在做正确的事情,它们专注于提供最优质的产品和服务。


克里斯坦森在讲颠覆式创新时,并不是说我的挑战者来自于赛道之外,而可能是在过度专注于产品跟服务时,可能一个价廉物美,更便宜也够用的产品把你给颠覆掉。即一个高端产品被中低端产品所击溃了。但慢慢在现实当中也会发现,不只是中低端的产品会带来挑战,来自赛道之外的完全不同产业的产品,也可能突然带来巨大的挑战。


有这样一个案例,想像一下15年前,任何一个企业的高管和管理者手上用的都是黑莓,它几乎变成一个企业人士的标配。在苹果出来之前,黑莓占领专业人士,诺基亚占领大众,各自占手机的大半边天。当苹果出来后,其实诺基亚对苹果是不屑一顾的。


黑莓仔细观察到苹果的优势,但是是相对理性的,而这种理性可能也带来了某种自大。它认为自己非常了解企业用户,它觉得苹果也许会颠覆诺基亚大众手机,可是企业用户要求的是超长待机时间,方便的键盘,安全的IT,跟IT系统的无缝链接。黑莓有绝对的优势,但是苹果作为一个不太了解企业需求的公司,也把黑莓颠覆掉了。


黑莓


黑莓犯了两个致命的错误,第一它低估了苹果的创新,第二它也低估了苹果之后的成长能力。当消费者认为一个产品特别好、特别酷、特别有意思的时候,也会倒逼企业把这样的产品和服务变成企业的核心产品和服务。黑莓的在位者迷失,其实是没有理解到这样一个颠覆式创新到底会带来什么样的挑战。


所以如何突破在位者的迷失?这些大公司自满、停滞的主要的问题是什么?


最后我想简单地说,克里斯坦森临终之前去探讨这样的一个问题是很重要的,是因为所有硅谷的巨头都非常认同克里斯坦森提出的颠覆式创新,认同基于大数据筛查对潜在的竞争对手的判断。也正是因为他们认同颠覆式创新,所以说他们要把那些潜在颠覆他们的小企业扼杀在萌芽期,或者收编,或者收购。


克里斯坦森的终极之问,某种程度上也是对自己坚持的管理思维的认同。他并不认为有大数据和人工智能就能够避免和逃脱新起的后浪带来的颠覆式创新,他认为未来即使是在一个人工智能高度发展的时代,仍然会有后浪的机会。


而这些现有的大平台因为认同他的观点,所以也会花更多的时间去维护自己的领地。所以也在说互联网巨头们其实都在建立自己的杀戮地带,就是因为他们担心被颠覆。


小扎的并购哲学


这个部分我们稍微花一点时间去谈小扎的并购程序。扎克·伯格作为Facebook的创始人是比较有代表性的。他对颠覆式创新非常清楚,他在小时候就不断挑战、颠覆。在他的成长过程中,雅虎曾经摆出1亿美元想要收购Facebook,但看到这1亿美元他并没有动心,董事会当时是动心的,但他觉得Facebook应该值更多。


盖茨曾对小扎评价说“小扎编写的程序比自己要少很多,小扎没有乔布斯那样的设计感”。其实乔布斯、盖茨对于小扎都有评价,盖茨觉得小扎不是一个程序员,编的程序太少,而乔布斯会认为小扎强调快的哲学,跟他的哲学是不一样的,因为小扎的产品没有设计感,不强调完美,只强调快。这是小扎跟乔布斯不同的地方。


但是小扎也有他自己的局限。他生活在一个互联网时代,他有互联网思维,但是当我们从互联网时代变成了移动互联网APP时代时,就会发现即使很年轻的小扎也已经跟不上时代的需求了。


所以这个过程中,他也在不断学习,但是他一直不被认为是有移动互联网思维的。他去弥补自己没有移动互联网思维这个短板最主要的方式就是并购,构建自己的生态圈,用大数据去找到潜在的竞争对手,然后扼杀威胁于萌芽,且主要的方式是花大笔的资金。


举一个最简单的例子,最被人称道的是他并购Instagram,应该是花了10亿美元,在当时已经是非常非常大的一个数字了。但是更重要的是他花了190亿买了跟微信早期很像的WhatsApp,他之所以能够意识到WhatsApp的价值,就是因为他有自己的情报系统。



WhatsApp颠覆的是什么?在美国是很难意识到这样的一个短信系统的颠覆性意义的,只有在欧洲你才能意识到。当你跟另外一个法国、德国、英国、意大利人跨境发短信时,成本是非常高的。这时当你有一款免费,或者每年只要花一美元的APP,就可以跟所有欧洲的装了这个APP的人相互之间通短信时,你就会发现这样的产品是颠覆性的。


所以小扎比硅谷的任何一家新公司都更早意识到这个应用在未来是有巨大前景的,所以他花了很多钱去购买这样的应用。


这个案例其实可以看到,小扎在意识到有颠覆式创新之后,他花了很多的力量去保持自己在这个行业和领域的先进性和独特性。这种先进性并不是说公司本身能够不断创新和成长,而是说看到有潜力的公司,尽可能地把它收编过来。


我在这里也列了小扎的几个并购哲学。


第一个,对于自己看上的公司,他志在必得,亲自参与并购,不吝惜自己的恭维和关注来软化对手。


第二个,小札允诺被收购公司仍然在创始人的控制下独立运作,脸书只是提供帮助公司快速成长的资金、后勤保障和技术支持。


第三个,小札出手大方,他会给创始人以无法抗拒的金手铐,而且并不会因为创始人一开始说不,就走开。


第四个,小并购(Acqui-hires)名义上是买公司,实际上是买创始人和核心员工。


但是在过去一两年,扎克·伯格和Facebook一直在风口浪尖。因为他面临的巨大挑战,是要不要去审核美国总统的发言,这是一个很尖锐的问题。但从整体看,小扎经过一些并购后,也开始把一些传统的创始人赶走。因为当收购后的公司更好的整合之后,他就开始把所有的东西全部整合在一起。


某种意义上,这样一个战略的改变,以及他的不遗余力,亲自出马,花费重金,构建重要平台的并购方式,其实是奠定了Facebook在整个社交领域里面的地位的。而这种地位也避免有直接的竞争对手让Facebook在人群当中的影响力越来越少,现在的做法反而是让影响力变的更高了。


迪士尼的数字化转型

最后我再讲一下迪士尼的转型案例。从韦尔奇讲传统的商业帝国,讲规模跟创新之间的张力,我们又讲了克里斯坦森特别提到的颠覆式创新可能是推动整个企业发展最主要的动力。而即使是富可敌国如Facebook这样的平台型的企业,它也不能够不花很多精力就能提防潜在的竞争对手。


最后我们谈到迪士尼。迪士尼的创始人其实花了很多时间在并购大量的品牌。迪士尼、皮克斯、漫威、星球大战,因为他意识到这些内容,这些无形资产在未来的数字化当中是非常非常重要的。


迪士尼的CEO罗伯特·艾格在年初刚刚退休,但是还在扮演一些重要的角色。艾格在过去15年的迪士尼转型过程当中,其实扮演了传统企业向数字化转型的推动者角色。他意识到光有IP和内容是不行的。对于传统的企业,哪怕是像有巨大品牌的迪士尼这样的企业,它最大的短板还是对消费者的认知和与消费者的链接。这也是他最主要的竞争对手奈飞成功最大的抓手。



奈飞的成功主要是订阅型模式。它为每个人提供定制化的内容,让很多人愿意付费订阅。而能定制化的主要原因是因为他掌握了用户的各种各样的行为。用户在线流媒体观看电视的过程当中,其实是给予了奈飞巨大的、各种各样的信息量。他们对用户的喜好、口味、习惯都有深入的了解,所以可以定制化的推送内容。


艾格意识到除了内容和IP,更重要的是要跟用户产生正面的链接,甚至要颠覆自己。所以艾格在他最后离任之前推出了迪士尼+,让整个美国数字化内容的流媒体提供商变得越来越多,有奈飞,也有今天被很多人质疑的HBOMax。


我想用迪士尼的案例告诉大家,传统的、有巨大品牌效益的企业,如果你不花精力跟消费者产生直接的关联,去了解消费者真正的爱好,你是没有真正推动数字化转型的。所以这个时候,客户不再是上帝,对客户的洞察才是企业最重要的数字资产。


面向未来CEO的箴言


总结来说,对未来的CEO,我们希望有一些建议,想做好领导,有八件事很重要。这也是《经济学人 ·商论》的吧托比专栏在年初时给所有国内以及全球的CEO提出的一些小贴士。


总结来说,通过商业帝国沉浮的这四个重要案例,我们得出四个重要的结论。


第一,CEO需要更快掌握配置无形资产和数字资产的能力。当我们从一个传统经济向数字经济转型的过程当中,这一工作更加复杂,需要创造力和更多的协作,也需要花更多时间学习。 


第二,CEO的连接者角色。所有的大企业在快速发展到一定规模之后,它一定面临一个重要的转型,这个转型一方面是怎么让其在成熟的产业更规模化、更有效率、更节约成本的发展,同时还能够在内部不断地创新。外部同时考虑如何通过并购的方式,把新鲜的力量和想法引入进来。而CEO则需要扮演重要的连接者的角色,公平对待创意和内部创业者与规模生产和运营人才,让创意和发展有效衔接,而不是简单粗暴的成本控制家。


第三,转型思维很重要。80年代到2000年可能是一个企业通过全球化、多元化、集团化的发展,在全球增加自己的足迹的时期。而2000年之后,科技的快速迭代,推动了颠覆式创新,构建了纯数字的高科技的平台。转型不易,尤其是以创意为主的行业怎么与算法和平台嫁接,是不容忽视的事情。


第四,CEO需要清楚理解公司面临的战略威胁和机遇可能的时间跨度。《经济学人》特别推崇每个人都要有终身学习的能力,因为我们每个人学习的知识跟经验都是被快速迭代的,新的世界充满了未知,充满了不确定性,也充满了新的挑战,很多时候个人并不能够很好的、有效的应对未来。这时候,最好的CEO应该是循着一个自己的周期去走。这是非常重要的。


我的两本书《聚变》和《转型思维》,也强调了如何在数字经济时代快速应变,是我过去两三年对于国内和全球的商业科技、金融现象,去挖掘一些有意思的观察。同时也给更长的未来十年整个经济发展、商业发展和企业管理发展,有一些新鲜的思路。



在一个大数据跟人工智能、科技推动、全球化甚至是逆全球化的时代,大的宏观环境会发生巨大变化的时代,我们到底怎么去应变?希望今天的课程也能给到大家一些启发。时间有限,今天就分享到这里,谢谢大家。


下期直播预告




© THE END

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