我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终使得我们会一直擅长那些事。做的越多，就越擅长，越擅长就越喜欢去做。这样的循环容易使我们陷入能力陷阱，在其他方面难以突破......

本篇文章用实例讲述了怎么突破自己，一步一步往上爬，基于“边做边学”的理念，描绘了一幅清晰的职业蓝图。相信对于每个想要升职的专业人士都会有所帮助。

以下，enjoy~

我问过我的学生，有多少人曾经尝试过改变，大概90%的人都说他们有做过尝试。当我问他们结果如何时，很多人都承认自己还有很大的提升空间。惰性、阻力、习以为常的日常工作以及一些根深蒂固的企业文化总会减慢他们改变的步伐。毫无疑问，在领导者能力中，排第一的应该是学会改变的能力。

但是，如今社会节奏太快，资源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我们不仅没有时间去思考当前的事情，而且更难以抽出时间去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。这就是为什么我所调查的对象中，大部分人的时间都被日常的琐碎工作所占据。

不管你是要接任一个新角色，还是你只是想冲破目前的限制成为一名优秀的领导者，本章会告诉你如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策略性的方法去做事。

它会告诉你如何重新分配时间，优先处理一些过去不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大。

避免能力陷阱

我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式，而忽略了其他各个方面也需要更多的练习。同样地，每年我们都会看到，在一个新的技术发布后，曾经在某一领域具有权威的领导者失去了他的领导职位。这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让你没有时间去做一些更有价值的事。

正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过多地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。

下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理杰夫的故事。杰夫是一个非常优秀的销售，因此被提拔成了销售经理。此外，他还连续两次担任地区主管，并获得了不错的成绩。他在第三次任务中被派去了印度尼西亚，虽然此次任务的规模和范围都比之前更大，但看起来工作性质和之前的两次都一样。

所以两年以后，每个人都认为这是一个很好的转变时机了，杰夫自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更高的职位。但是老板却不再给杰夫分派新的任务了，因为杰夫在印尼的业绩并不是很好，所以老板已经开始重用其他人了。

到底发生了什么事呢？尽管和之前相比，杰夫没有什么失误，但是他的老板现在希望能看到杰夫有更强的领导能力，而杰夫的表现并没有很出色，所以老板不确定他是否有能力担任更高的职位。

利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的范畴，例如，要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继续他之前的做事方法，而不管公司其他人的意见。

杰夫希望老板能给他分派新的任务，但不幸的是，正是他自己让自己变成了团队里不可缺少的一部分，以至于没有其他人能接任他的职位。下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入能力陷阱的。

当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么）。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。

因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。

久而久之，你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时，花时间做其他事的机会越小。

利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。然而，当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现。

了解领导者们真正需要做的事

当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客，或是自己一个人去执行计划从而达到既定目标。

通常情况下，我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。

例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或亏损）的要大得多，所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。

换句话说，要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

像桥梁一样连接不同的人或组织

不管你在什么样的组织中工作，如果一个领导者能从外部获取想法，从外部获取反馈，或与他们进行协作，时刻关注组织内部的变化，并从最高领导者那得到支持和资源，那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务，比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点，能学会有组织性地从大局看问题，从而设定发展方向。

一个好的例子是阳狮锐奇（Vivaki）媒介购买部门前首席执行官杰克·克鲁兹（Jack Klues）。

阳狮集团常联合一些像谷歌、雅虎之类的单独媒体运营商来增加其购买力并提升其数字广告的专长。这项工作需要把不同的人才聚集在一起，来开发一个新的规模经济。

克鲁兹将自己的工作描述为：“我一直觉得我的工作是一个‘连接者’，我需要尝试各种新颖的方法来把利益与人才建立起联系……我是让其他20个媒介总监都说‘是的，我们为他工作’的那个人。并且我知道他们都认为在自己的专业领域内，他们都比我强，或许他们是对的，而我的工作是要把他们都聚集在一起。我没有得到那份工作，因为我知道一些他们所不知道的事，而正是这些事成了我的必杀技。”

做一些“有远见的事”

当然，一个领导者可以成为一座“桥梁”，但也仍会做一些错误的事。尽管如此，以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。

研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（BarryPosner）进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。

提升影响力

不管你的远见策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同，也没什么用。

领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点，但有经验的领导者明白，过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。

将想法与个人经历结合

把你的工作当成一个平台

经济学上有一个专业术语，叫作“资源的诅咒”。说得是如果一个国家拥有过多的自然资源（例如石油），就会将大量社会资源配置在这种自然资源的开采和运营上，从而导致这个国家其他产业发展的滞后，最终拖累整个国家的经济发展。要想摆脱这种限制，就要尽可能的减少对资源的依赖，并且争取更大的增量（迪拜的兴起就是一个最典型的例子）。

实际上，一个人也是如此，想要走出能力陷阱，就要敢于告别舒适区，勇于断舍离，拥抱变化，寻求增长。

出自：《能力陷阱》

作者：埃米尼亚·伊贝拉