3个指标,51个维度,重新打造高效组织 | 嘉宾观点

嘉宾观点 · 2020-07-06



打造高绩效团队,让高潜人才不断涌现,是很多企业家和管理者梦寐以求的。优秀团队的构成要素什么?与团队高效沟通的方法是什么?打造高潜人才的发展路径是什么?


 

优秀团队的构成要素


第一部分,愿景。任何一个团队在做事情的时候,首先得有愿景,我们到底要做一个什么样的事情?如果这个愿景不够清晰,就没有办法建立一个稳定的团队。

 

第二部分,战略举措。有了愿景之后,下一步要做的事情就是把愿景分解成战略举措。要形成愿景,用10年规划、5年规划还是3年规划?在这个规划中,什么样的战略举措能够使愿景实现?这个要做详细的拆分。

 

第三部分,组织建设。要重点考虑三个方向:第一,公司目标是什么?第二,怎么考核?第三,怎么激励?

 

任何公司都会有主要的流程和业务模式。主要流程往往会形成一个Timeline,对齐目标执行做一个时间线拆分,流程越通顺,循环越快,公司的发展就越好,业务模式就越清晰。

 


业务模式跟流程很多企业都有,也都会去摸索,去迭代。但大多数企业对目标的强化还不够。经过调研,发现大概有46.2%的公司,在主要流程的业务模式上没有清晰的目标。


接下来,要看组织构架和研发。我们知道,公司的目标在不断地变化,每年的规划其实都在变,在变的同时,公司的组织、框架也需要相应的演化。在公司内部,要强调考核,有了考核标准之后,才可能知道组织和框架的好坏,能不能向公司的目标靠拢。


企业有组织和团队后,就会有角色和人员。有了角色和人员,就要想到一个问题—激励。如果没有激励,仅仅是靠价值观,靠所谓文化上墙,是不足以团结员工的。

 

价值观和文化也许可以团结很多企业合伙人、VP,但是一个比较大的企业组织,很多人加入公司,只是当做一份工作,或者就是人生中的一个小小的历程。这个时候,如果没有相应的激励措施,下面执行起来很困难。有很多公司,过于强调自己的价值观和文化,而忽略了激励对个人能动性的作用。



第四部分,企业文化。刚才讲到了企业文化有局限性,但并不是说企业文化没有用,相反,跟大家认知一致的是,企业文化是最有用的一部分。企业文化,决定了企业的基础构架到底牢不牢靠。


企业文化起到的作用是什么呢?它其实并不能起到激励的作用,很多公司把企业文化作为了一种激励,这个显然不对。对公司来讲,企业文化只起到一个作用,就是决定了公司久不久,而不能决定你业务好不好,公司组织强不强。

 

如何进行团队的高效沟通


我们可以把团队沟通分成三层。

 

企业:科学管理提升整体工作效率

 

企业效率保证了协同性效率,如果从人力组织上看,比如招聘流程怎样变成有效渠道?怎样去识别人的画像?能不能把靠谱的面试官组织起来?这些人来到公司之后,他们的学习、转折、发展以及薪酬体系,有没有清晰的流程?

 


大部分公司这些流程不完整,使得组织中有些人处于迷茫的状态,处于不断观望的状态,以及他对公司有好的建议,也不知道怎么做才能得到公司的认同。

 

所以在这一层我们要梳理,包括不限于人力资源的流程和其他的业务流程。企业效率可以提高劳动效率。

 

组织:经验策略提升组织效率

 

组织效率沟通的方向是:组织和个人有没有相关的经验传承?这要看一个新人到一个组织中,他从新手变成老手的速度有多快。这种沟通不是点对点的,它往往是体系化的,或者是有组织、有目标、有计划地进行的。比如新人培养计划、创想计划、接手计划等,目的是提升效率。

 

个体:激发活力提升人的价值效率

 

到个体这一层的时候,沟通的就是一个问题:个人的价值效率怎么来提升?


什么叫价值效率?一个人在一个组织里,有没有把他自己的核心价值发挥出来?核心价值发挥了多少?这个比例就叫价值效率。

 


其实,很多人在公司里干着自己并不太感兴趣的事情,或者并不擅长的事情。需要经过公司的调整或者沟通,把他不擅长的点提升上来,适合这个网络。要么就是把他的岗位进行变动,使他更擅长。这里要反复地进行沟通,叫成长性沟通。


所以总体来讲,怎么去沟通?怎么去跟团队进行有效的组织?就分成三个层面:企业层面、组织层面、员工层面。分别考虑他的劳动效率、组织效率和架构效率,并进行有效的协同性沟通,组织的进化性沟通,以及对个人价值的成长性沟通。


打造高潜的人才发展路径


对于一个企业来讲,怎么寻找工程化、系统化的培养路径,这是难点。能不能使人才像雨后春笋般纷纷涌现,一层过去之后,还有另外一层涌现,在提出更高的业务目标之后,这些人还能不断地向上去涨,最后完成组织的使命和要求,甚至超预期完成。往往有很多企业做不到。

 

这是难点同时也是重点,如果认为难就不去做了,总有一天要回过头来补团队的课。当企业发现无人可用,没有足够的优秀人才可用,或者用了这个人之后,最后跳槽了,把人培养起来后,他却走了。所以,寻找一个工程化、系统化的培养路径是组织的核心重点。

 

在当前时代,尤其是近几年,有些行业里面,组织的瘫痪率是非常高的,有的甚至达到了30%-40%。年度计划就显示,有30%的人离开,有30%多的人进来。这个瘫痪率如果推到十年前,或者二十年前,是不可想象的。十年前、二十几年前如果有这么高的瘫痪率,这个企业可能就死掉了,但是现在它不仅没死掉,有些淘汰率很高的企业反而做得越来越好。这是为什么呢?


以前我们评价一个企业好不好,是看这个厂子有多大?占地规模有多大?车队有多少?有多少人?但是近几年我们评价一个企业的好坏,已经不是这样的标准了,现在一个好企业的标准是:企业有很少的人,但它创造的产值非常大。比如说一个企业有20亿产值,10亿估值,60亿美金,但是员工只有10个人,这个企业就是好企业。

 


单看这一层,可能没什么矛盾,但去看员工跟个体的时候,就会发现矛盾。因为很多牛人不愿意在一个组织中长期发展,越牛的人越想在外面独立干一些事情,所以在过去提双创的时候,特别是在双创期间,甚至有基金或者资本去鼓励的时候,这种情况就多如牛毛。

 

所以这其实是一个趋势,个体的转变也由原来打一份工赚一份工资,变成了追求自我实现、自我价值体现。

 
单看这个其实也没什么问题,每个人都会有追求,但是这两个同时存在,问题就来了,企业的发展需要高端人才,高端人才加速独立,这就是组织发展的主要矛盾。

 

这个矛盾会导致推动效应:越好的企业可能越来越好,大部分人可能都会跑到这些企业中;越不好的企业,它的流血速度,失去人才的速度,其实也是加速的。



所以,每个企业、每个高管都要考虑一个事情:这个核心矛盾的解决方案到底是什么?我给出的一个词叫“进化速度”,就是组织进化速度高于个人,才有可能吸引人进来。


个人的成长速度,如果高于一个企业的进化速度,他就会找到速度更快的企业,去配合他的发展,或者去独立创业。

 

所以,如果想把核心的团队留存下来,要做的事情其实就是加快组织进化速度。

 

怎么去加快,要看公司的现状。人力资源部大部分时间其实只做了招聘,或者只做了组织的自我迭代,并没有去了解业务。或者了解业务的时候,没有深入思考业务下一步需要什么样的人,所谓大战在即,粮草先行。

 

如果在人才上面,粮草没有准备,下一个业务就顶不上去,这个预判往往有很多公司做不到。怎么去解决这个问题呢?很简单,在做这件事情的时候,要想办法采取数据化的方式。可以将数据分成三个部分,并抽象出五十一个维度。


第一个部分,是公司指标。


公司指标包括:平均年龄、平均在职时长、退休率、距家距离、己婚人数比、工作满意比、涨薪幅度。


既然要人效,要组织的方法论,要最后产出结果,没有公司的指标是不行的,所以在第一部分,会发现有些东西可能就没有关注,把这些指标联合起来往往能看到组织中有一些问题,这些问题对应的就是组织方案和解决方案。

 

第二部分,是人效指标。

 

人效指标包括:人效、全职人效、人均利润、全职人均利润、人均加班时间、人工成本、本职人工成本、人工成本收入比、人工成本支出比、空勤率、经理/部门空勤率、加班支出、人均培训费、培训效能、自愿流失率、开除率、人才流失率、流失率、单位流失率、旷工成本、总营业额成本、全员工时比、人力资源费用比、晋升时长、升职比。


第三部分,是组织的拆换指标,就是招聘指标、翻新指标。


招聘指标包括岗位满足时长岗位雇佣时长平均雇佣成本雇佣来源首年离职率首年离职雇首月离职率首月离职雇佣比良人率雇佣满意率岗位吸力度人才翻新率单人成本总职位接受比职位空缺申请空缺比招聘漏斗渠道使用率广告成效比。

拿其中一个指标来进行举例,比如人才翻新率。

 

有的公司,人才翻新率非常高,有的公司却非常低,人才翻新率过高和过低都不好,当人才翻新率过低的时候,反映出公司吸引人的能力不够,当指标过高的时候,有可能反映的是公司在留人或者稳定发展的组织能力是不够的。

 

人才翻新率到底在多少之间是合理的?这也是一个难题。在不同的时间内、不同的行业内、不同的公司内,可能它的定义都不一样。

 

所以在系统里面,把它细化成五十一个维度,并且把行业中、把市场上常见到的这些数据,做了这种大数据的分析。这样做,对企业有很强的指导力。

 

有很多企业在发展组织的时候,靠的还是望闻问切。市场的经验什么样的?老板的经验是什么样的?这种思维在市场竞争中越来越不靠谱,特别是在面对新鲜事物或者从来没有出现过的行业的时候。

 

比如人工智能、区块链,以及超规模经济的发展,包括新基建、新制造、新医疗,还有一些在线教育。没有太多的经验可以借鉴,那望闻问切就不再有效,这时就应该深度洞察。



我们要用科学的方法取消望闻问切,用科学的、数据化的方法保持组织的健康。

 

第一,采集。用科学的、数据化的方法,用一段时间去收集材料,收集完这些数据之后,要和日常的模型,或者是行业中的优秀模型,以及平均模型,包括自己之前的一些统计模型来进行对比。

 

第二,诊断。对比的时候,你会发现,刚才提到的51个维度里面,肯定有些维度偏高或者偏低,或者是变高、变低。可能单方面无法定义到底什么地方出了问题,但是组合起来往往能洞察,组织里面到底出了什么样的事情。

 

第三,方案。这个时候针对性地提出一些方案,这个方案就变得非常有效,可以配套长期方案和短期方案,过一段时间,再去看数据有没有良性的变化。


第四,价值。把这套流程都做完,目的就是让高潜力人才脱颖而出。

 

下期直播预告


 


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