任正非：点燃员工的希望

在30多年的发展过程中，华为经历过很多危机，包括初创期的生死之战、2001年通讯行业的寒冬、孟晚舟事件、美国的制裁打压，等等。作为掌舵人，任正非就像一个灯塔，带领企业不断前行。

例如，2000年到2002年，华为内部不断有员工出走，特别是大将李一男，他的离开让华为的研发严重滞后。同期，华为在外部也遭遇了对手的围追堵截，可以说是内忧外患。

然而，任正非却临危不乱。在发表内部讲话时，他说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”

他还安抚员工：“我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”

2018年年底，任正非的女儿，也是华为的首席财务官孟晚舟在加拿大被捕。2019年5月，华为被美国政府列入“实体清单”,禁止华为在未经特别批准的情况下购买重要技术。此后，限制进一步升级，谷歌、英特尔、高通等纷纷弃华为而去。

然而，任正非却频频表示，“现在的华为并不是最艰难最危机的时候”，“即使美国又来升级技术打击华为，对华为的影响也是有限的。”

管理咨询师芭芭拉·佩里和哈里·赫特森曾经发表过一篇文章，名为《领导要给员工希望》，任正非很喜欢其中的一句话：“希望是火种，有了希望，人们将不再愤世嫉俗和委靡不振。播种希望是领导者工作的一个重要组成部分，若是领导者在行动或讲话前先自问一下：‘我采取的行动或者说的话有可能扑灭希望，还是会点燃希望？’他们将获得莫大的好处。”

显然，任正非深谙此道。在关键时刻，他总是会挺身而出，点燃员工的希望。

俞敏洪：逢河架桥，逢山开道

新东方创始人俞敏洪也是一位久经考验的硬汉。最典型的事例的来自“非典”。

 

2003年，新东方正高速发展，当时他们制定了扩张计划，印了很多宣传材料，投放了很多广告，就等着到夏天能够做一把营收。3月份，学校门口还排着长长的队，可是到4月份疫情突然严重起来，所有的培训学校都要停课。

 

停课意味着退费，公司的资金瞬间出现了2000万的缺口。公司一天退给学生的现金有400多万，而老师的工资还要照发。生意停了，但是开支还在往前跑。于是，俞敏洪开始找朋友借，求爷爷告奶奶借来了2000万。 

 

那个时候，俞敏洪的家人都在加拿大，处理完了资金漏洞之后，他去加拿大跟妻子团圆。结果，又赶上了加拿大要把所有从北京来的人进行隔离，家也没回成，还在加拿大被隔离了一段时间。

 

这段时间里，他每天都咬牙坚持，每天写信、写文章来鼓舞士气。

俞敏洪当时就是这样度过他的至暗时刻，一直撑到6月份“非典”危机解除。

 

事后，俞敏洪在接受采访的时候说：“作为创始人，我的理念就是碰到问题就解决问题，逢河架桥，逢山开道，这就是我的态度。”

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创始人应该做的5件事

这是一个不确定性越来越高的世界，像新冠肺炎疫情这样的“黑天鹅”，也许过段时间，还会降临。

 

当“黑天鹅”来临，创始人和管理者要做哪些事情呢？嘉宾大学创办人吴婷认为，主要有以下五点。

 

首先，要消除员工的恐慌。该干事干事，该生活生活。这次疫情期间，老大要代表公司，安排好所有的所有的基础设施，口罩、手套、消毒、心理恐惧……能做的都做到，然后淡定前行。恐慌，只会让做事的效率变低。

 

第二，要做企业生命倒计时。每天观测自己的现金流，观测账户上有多少余额，以此来敲打自己，如何让公司更加健康地运转下去，怎么去研发新品等等。

第三，梳理反脆弱链条，夯长补短。创始人是反脆弱链条中的第一环，但是也要梳理自己的反脆弱链条当中，哪些是可以挺住的，哪些是需要修补的？

第四，IP化生存。老乡鸡创始人手撕员工联名请愿降薪的申请，我相信这肯定是一个非常肉疼的决定，因为餐饮业是受冲击最严重行业之一，但也是一个IP化生存的策略。嘉宾大学的校友企业张亮麻辣烫也把所有加盟商的半年加盟费免了，疫区的加盟商，直接免掉了一年的加盟费用。这是做了很大牺牲和流血，但是给加盟商缓解了困境。消息一出，品牌美誉度迅速得到提升。这些都是在绝境逢生，IP化生存的体现。

最后，孤独做鳞，永不言弃。1941年，丘吉尔接受母校邀请，作了标题为《成功的秘诀》的演讲，当时英国刚刚经历完二战，丘吉尔演讲的全文就是：“绝不认输，绝不绝不认输，绝不绝不绝不认输。”什么是老大？没有别人可以诉苦的人就是老大。以孤独为自己最硬的鳞片，以孤独做鳞，永不言弃。

 

思考题

企业管理者如何面对至暗时刻，你有什么值得分享的做法？你认为最重要的是哪一点呢？

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